亲爱的，来啦，先想想这几个问题：

• “包干到户”是什么概念？
• “包干到户”与软件项目管理有嘛关系？
• “包干到户”如何应用到软件项目管理上，它的挑战是什么？

时间在此停留15秒，你有答案了吗？

然后，开扯啦！

“包干到户”的历史和特点

咱先看看小岗村“大包干”的历史：

“包干到户”，又称“大包干”。承包合同中不规定生产费用限额和产量指标，由承包者自行安排生产活动，产品除向国家交纳农业税、向集体交纳公共提留意外，完全归承包者所有。即“交够国家的，留够集体的，剩下都是自己的”。

我们来看看包干到户的特点：

• 自由（生产费用、生产资料、粮食种类，都是自己说了算）
• 自主安排，自行生产，自我负责
• 多劳多得

到现在农村种地还是这个模式，在适应环境的前提下，我想种什么种什么，我想怎么种怎么种，我种得多种得好我就收获得多。这种模式看起来很土，实际上却极大的提高了积极性，解放了生产力，创造了个人、集体、国家的多赢。

软件项目管理的现状

来看看咱们软件项目的实情，很多公司、很多团队，采用了各种各样的开发模式（瀑布、迭代、XP、结对、TDD、精益）和绩效方法（360度考评、OKR、KPI、MBO、目标管理），效果却往往比“包干到户”差远了。

为什么？

作为程序员，想想你是否遇到过下面的情景：

• 项目经理隔上一会儿就来问问你什么时候搞完
• 你拿到开发任务时都不知道它是怎么来的，为什么要做这个
• 大家准备了技术方案，开了N次会，老板一句话就用了他刚提的那个
• 交付日期都是领导上安排的
• 你想用C++11，你想用Scala，你想用RabbitMQ，你想用Swift，你做不了主……
• 你干得很好张三干得很差，可你们奖金差不多、工资差不多、福利差不多
• 想申请个MacBook要经过层层审批，发一堆邮件
• 你想申请个VPN上Google，还得说明你访问哪些网站干什么用用多长时间，还得几个部门批
• 想请个假得走一堆OA之类的系统
• 有点意见没处说，给项目经理说，项目经理哦噢喔，给经理的经理说，又见不到，给职能部门说，又不拿事儿
• 代码好坏谁知道？谁在意？
• 干什么、干不干都不重要，每天必须在单位待够10个小时

我们会发现，软件项目管理，尽管有各种各样的模型、方法、理论，但实际执行下来，并不是以人为本的。这是最大的问题！

流程把人绑架了，权力把人管制了，部门边界把人挡了，目标和人没关系了，好坏不分让人失望了……还有什么搞头呢……

人、人的积极投入、人的责任感、人的自由感、人的价值感，是一切软件项目成功的基础。

我都不能决定我干什么、我都不能决定用什么工具、我都不能决定用什么语言什么框架、我都不能决定和谁搭档、我要个资源都要不到、我不高兴都没处说、我干多了干好了自个也得不到更多，我干毛线啊。

所以，一切的组织管理与行为活动，都应该是辅助性的、服务性的、不用时隐身用时召之即来（就跟阿拉丁的灯神那样式儿的）的，以创造一个能够激发程序员的积极性、创造性，能让程序员感到有归属感价值感认同感的环境为目的，只有这样的环境就绪了，生产力才会上来。别整得本来应该是公仆的，却生生把自己当干部把别人当行货，那样后果很严重的，黎叔生气都晚了。

包干到户与软件项目管理

再回头来看看“包干到户”多么犀利吧。

包干到户创造了自由的环境，每一户都可以自行安排生产，种什么，怎么种，中间怎么管理，都是农民自己说了算，也因此每个农民都必须为自己的选择承担责任，他做得好、干得多、工具得当、力气使用到位就收获得多，所有收获里扣掉国家税收和集体提留，剩下就是自己的。这是一种我对我的选择和人生负责的环境，是一种多劳多得按劳分配的文化。正是这样的环境和文化，推动了小岗村的大发展，燃起了农村改革的燎原之火。

对于软件项目管理来讲，包干到户意味着项目管理人员提出目标和结果测量标准，放心、放手让程序员用自己的方式走向目标。我一天干两小时还是二十个小时，根本不重要，重要的是我最终交付了共同协定的结果，达到了公司、团队、个人沟通好的目标。

这样就给了程序员最大的自由，最大的自主权。我能决定用什么技术，我能决定怎么设计，我能决定怎么编码，我能决定何时休息何时投入工作，我能决定是否加班。这样的方式，基于信任的前提，把人本身放在首位，是对人的尊重，相信每个人都能自我负责，这样就能够激发出程序员的自我实现欲望，让程序员主动投入，专注解决问题完成任务，最终能够取得比其他方式更好的效果。

对开发人员来讲，我提前完成工作，我就可以收获更多自由支配的时间，选择做一些提升自己的事情，或者选择承担更多的任务来获取更好的成长和绩效。

而项目管理和职能管理层面需要做的事情，就是服务，没资源你给我资源，没设备你给我设备，没工具你给我工具。

所谓制度，所谓管理，所谓流程，所谓环境，所谓文化，都应该是催化剂，是点干柴的火，以点燃参与项目开发的人员的热情和干劲为目的。像这样：

把我拉到卧室，迅速地关上灯，疯狂的把我推到床上，用力拉上被子蒙住我，喘着气说：“你看我的手表是夜光的”。

是万万不行的！我热情高涨我积极投入，我以为我以为的就是我以为的，谁知道到最后我以为的居然不是我以为的，这就把人弄桑心了，别这样，要不下回不陪你玩了。

Ok，看起来包干到户用到项目管理上就这么简单。然而，这里又充满挑战：

• 必须对产品做恰当的顶层设计
• 必须对开发任务做合理的拆分
• 必须识别每个人的长处，给予适合他的工作内容
• 必须放弃对权力的渴望和通过控制他人验证自我权力之效力的欲望
• 必须放弃通过控制他人消除自己的不安全感的想法和做法
• 每个人都必须承担自己的那份责任

正是因为这些挑战，项目经理和技术经理必须像小岗村“包干到户”带头人严宏昌那样——有热切的改变意识和成就欲望并有承担责任的决心和行动。

让我们看看严宏昌起草的“保证书”就能明白他有怎样的担当：

有压力、有目标、有对策、有担当！

如果研发团队的一线管理人员和开发人员愿意为自己的选择和行动负责，那“包干到户”就是最好的软件项目管理模式，团队就能焕发巨大的活力，效率就能爆发式的提升。

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