除了一流软件企业外，软件项目的 Leader（泛指项目经理、技术经理、架构师等）有很大一部分是不够合格的。
许多项目有这样几种 Leader：
1. 泛泛而谈型
很多时候 Leader 仅仅给出一个大方向，提一些高屋建瓴的理论方向，事情还是交由普通开发人员去做。完了可能又会回头埋怨开发人员的水平不行，没有达到他的预期。最终软件产品磕磕畔畔发布，达不到预期，责任推到开发人员头上，Leader 又高屋建瓴祭出华丽的重构方案或二期方案。
2. 纯技术型
这样的 Leader 也有很多，可能来自于团队内部的大牛升职，也可能来自外部，他们有个共同的特点，爱“玩”技术。这样的 Leader 也许是具备了太多“工程师气质”，可能对于管理，人事，项目进度，客户关系等问题抱有抵触或并不擅长，信奉大型互联网公司自由的工作氛围，推崇“牛逼”的技术。我遇到过一个20个人的团队 Leader，公司的抱有极大期待的产品，要用 GO 语言去做。
3. 纯管理型
还有许多团队的 Leader，非技术出身，而是纯管理人员。他们中有许多管理能力没有问题，但是对于软件项目，却常常弄得团队疲于奔命。因为软件项目的人员工数很难精确衡量，技术难度（生产性）对于纯管理人员来说很难把握，导致不能全盘把握项目，对于项目中的技术风险，时间风险不能有效控制。
理想中的 Leader 应该至少具备以下特质：
1. 技术实力过硬，但不爱玩技术。
我相信这一点足以 Pass 掉 90% 人，矛盾吗？不矛盾，技术实力过硬，才足以担当软件项目的 Leader 把控全局，这一点毫无疑问。但是他必须有清晰的目标和大局观，知道自己到底在做什么，因为 做技术 和 做项目 是完全两件事。要做项目就不要玩技术，要玩技术请去研究机构。有许多 Leader 在承接新项目时，爱使用自己并不了解的新兴技术，只为在自己的简历中增添一笔，却对其中的风险认识严重不足，甚至最终效果与理想中差之甚远。
2. 有能力降低复杂度，而不是增加复杂度。
这是上一点的延伸，做为一个 Leader，不管是做产品还是做项目，技术不是目标，技术只是实现目标的过程，这个过程，越可靠，越容易，就意味着成本越低，风险越小。强悍的 Leader，能够把复杂的目标需求，高度分解，把复杂的开发技术，抽丝剥茧，带领开发团队一步一步稳扎稳打的向前。
从企业做项目做产品的角度看，技术本身没有“牛逼”与“落后”之分，许多人对两年前的技术嗤之以鼻，对新兴概念趋之若鹜，这样的人，个人认为只能划拨到“软件开发爱好者”当中去。成熟的技术意味着可靠，学习成本低，方案成熟，最最重要的：风险低。
在编码方面，有许多 Leader 推崇一些牛逼的写法，牛逼的设计方法，对一般10行代码完成的工作，缩减到2行，大加赞赏，如果是个人项目，自己开心就好，但是对于团队协作，商业项目，这是不可取的。所有的目标都应该放在：提高生产性，降低复杂度。二十年前，厉害的编码方法是为了节约存储成本，运行成本，但是当下，存储成本与运行成本与人力成本相比，已基本不值一提。别人多花半个小时去理解代码的成本，已经大大超过你节约的那几个字节的存储成本，还不包括经验不足的开发人员理解错误所造成的损失。
3. 有一定的奉献精神，愿意带领大家成长
做软件项目的 Leader 是要有很大奉献精神的，因为传统行业还有拜师这么一说，一日为师，终生为父，但是在 IT 业，还没看到过拜师这一说，开个玩笑。
Leader 要有一个觉悟，苦心培养和教育开发团队，帮忙他们成长，但是懂得感激你，懂你好的人，不会太多。但是依然要去做这件事情，想方设法帮助团队成长，因为更重要的目标是把项目把产品做好。方法有很多，比如我们过去尝试过组织书友会，当时找的是《代码大全》这本书，每周两次，轮流讲解，也组织过PPT学习，公开Review等方式，都取得过比较好的效果。
4. 强有力的控制欲与控制力
我认为一个没有控制欲的人是难堪大任的，有了控制欲才能谈控制力。做为软件项目的 Leader，面对复杂的外部环境，内部环境，对控制能力的考验是极大的。
外部环境的风险可能包括企业或客户较高的预期，极具挑战的时间节点，不确定的目标需求，做为 Leader ，必须有能力化解。
内部环境的风险主要来自人员，如缺编，水平参差不齐的团队。
曾经我带过一个基本由新手组成的团队，客户想要的软件产品却要达到较高的设计指标，并且有着严格的工期要求，此时，控制欲与控制力就发挥了基本的作用，将软件高度模块化，核心功能全部由我自己设计编写，组织团队到会议室看着投影仪教他们写插件，找一个有代表性的功能进行实现，对实现的方法，编码的风格做强制要求，让他们照抄，要求他们达到代码风格高度统一。对UI部分的所有细节都进行了高度的强制要求，专门做了一个UI DEMO，对UI上的元素布局方法，间距，边距等进行说明。每周若干次的项目例会以外，至少两次代码
Review，考虑到团队成员的实际水平，开始我会在 Review 时帮着他们重写，一行一行的推敲，告诉他们如何分析，如何设计，如何编写，几次以后再不合规，加班加点也必须重写。经过一段时间的磨合，大家逐渐进入状态，形成了较强的凝聚力与战斗力。
5. 诚以待人
虽然放到第5点，但这却是最最重要的一点，这一点做不到，以上所有都是一纸空文。
做为一个团队 Leader，必须和团队成员坦诚相待，能够帮助大家的就用心帮助，对于自己也不是特别擅长的问题，不可以顾左右而言他，对团队成员进行打压，这一点亦有许多人做不到。此外，团队成员的工作情况，生活情况，都必须有基本的了解，家庭生活压力是否较大，是否有家人需要照顾，住的是远是近，公司给的待遇是否偏低，都必须在心里有一杆秤。至于怎么做，我想对于一个成年人来说，无需多言。
6. 其它等等基本素养，不再赘述。
这篇随笔想到哪里就写到了哪里，有些凌乱，错漏不全再所难免，欢迎批评指正。
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