过程是旨在完成预定目标的，一系列相互关联的行动集合，以便运用一系列工具与技术把特定的输入转化为特定的输出。
项目管理工作需要接收各种的相关的输入并对这些输入进行适当的处理，来创造所需要的的输出。
输入--处理--输出
借助各种过程来描述项目管理工作，可以把本来比较模糊的，非结构化的，不变言传的项目管理，变成比较清晰，结构化的，便于言传
的项目管理方法。
PMBOK指南的主要贡献就是把非结构化的项目管理，变成相对结构化的项目管理。
项目管理过程 指的是基于管理工作的项目管理生命周期。
产品导向过程 指的是基于技术工作的项目生命周期。
从时间段来讲，这两种过程起点和终点是一致的，但是各阶段划分所依据的标准不同。
技术是做好一个项目的基础，管理是做好一个项目的保证，要做好项目，就必须同时做好技术和管理工作。
PMP 主要考的是项目管理过程。
项目管理过程之间的逻辑关系
PMBOK指南总共把47个管理过程归纳到了5大管理过程组，即启动，规划，执行，监控和收尾，之所以叫过程组。
是因为在项目启动，规划，执行，监控与收尾工作中都需要开展至少两个过程。这5大过程组的理论的基础是著名的
计划 实施 检查 行动 循环(PDCA 循环）。 这个循环被成为”戴明环“。
规划过程组----》计划
执行过程组----》实施
监控过程组----》 检查 与 行动
由于项目有明确的开始与结束时间，所以项目管理过程组是两头开口的循环，比戴明环 多了一个入口和一个出口，
即启动与收尾过程组。
为了讨论的方便，项目管理各过程经常以相互独立，界限分明，收尾相连的形式出现在PMBOK指南中。
实际上，项目管理各过程之间的关系并非如此简单，各过程之间可能以书面无法详述的某些方式相互交叉，
相互作用，相互形成反复的循环关系。理解项目各过程之间的逻辑关系时，需要注意以下几点：
1.某个过程在一个项目上可能需要反复进行几次甚至许多次。
2.在实际工作中，各过程之间的界面不一定非常明确，它们之间可能很大的程度交叉。
3.监控过程实际上贯穿与其他所有过程中，并不只是针对执行过程。另外监控过程通常不在在时间段上独立存在。
4.一个项目或子项目或某个阶段，在正式启动之后，正式结束之前，往往需要反复进行规划，执行与监控过程。
不能用简单的直线性思维学习PMBOK指南。
理解项目管理过程组
1.关于启动过程组
启动一个项目，需要项目发起人提供的项目工作说明书以及说明项目的可行性的论证文件。如果项目是两个或两个
以上的组织联合发起，各方所签的协议也是启动项目依据。
启动过程组的工作成果：
1.项目章程
2.干系人登记册。
2关于规划过程组
项目启动后，就要根据项目章程，干洗人登记册，相关组织之间的合作协议以及客户对项目的具体要求，来编制项目
管理计划和各种具体的项目文件。
对于外包工作，还需要特别编写采购文件和攻防选择标准。
3.关于执行过程
项目管理计划和项目文件编制完成并获取批准后，就需要按照这些计划和文件来执行项目工作，做出所要求的可交付成果。
一边执行，一边把工作绩效数据收集起来。在执行过程组中，可能发现需要变更的事项，提出变更请求。
执行过程组会对规划过程组产生反作用，导致项目工作和项目管理计划更新。
4.关于监控过程组
随同项目执行，开展项目监控，把实际情况（可交互成果工作绩效数据）与计划中的要求相比较，得到工作绩效信息，质量控制
测量结果和工作绩效报告。在监控过程组发现的项目执行绩效，应该反馈给执行过程组。
还要对来自执行过程组或监控过程组内部的变更请求进行审批，得到批准的变更请求。经批准的变更请求，会导致项目文件甚至项目管理计划的更新。
经批准的变更请求需要交给执行过程组执行。
在监控过程组中，还要对项目管理计划和项目文件的要求，对可交互成果进行正式验收，从而得到 验收的可交互成果。
对于外包工作，需要根据项目管理计划和项目文件和协议（合同），监控合同的工作执行情况，得出进过更新的，内容更加丰富的”采购文档“。
5.关于收尾过程组
如果部分工作是通过合同来完成的，则必须先根据项目管理计划和采购文档，来关闭每一个合同。然后根据项目管理计划，把已通过验收的可交付成果
（最终产品，服务或成果）移交给客户，关闭整个项目。
开展每个过程组，都需要考虑事业环境因素，利用组织过程资产。每个过程组完成后都应该对组织过程资产的更新有所贡献。
虽然PMBOK指南中的两个启动过程都没有 组织过程资产更新这个输出，但启动过程实际上也会导致组织过程资产更新。
PMBOK明确了 验收可交付成果 是监控过程组的工作，而不是收尾过程组的工作。这种规定旨在强调对可交付成果的验收要及时，而不要拖到项目收尾才进行。
以便及时解决可交付成果可能存在的问题，提高项目成功的可能性。收尾过程中的验收，是项目客户与发起人对项目的形式上的验收，主要是完成一个既定的程序。