- 背景
2011年下半年的时候，随着移动互联网的普及，移动端的应用越来越多，移动互联网模式初现，强烈的冲击着我们这家做通信公司。作为专业做视频的公司，公司老板决定在移动互联网上面试下水，对于产品只说了这么一句话：大家看下tango，用户只需要在我们的APP上输入手机号，收到短信，就能注册，登录就能免费用我们的视频通话功能，我们先做着，等用户量起来了，我们再做其他想法。
就这样，我们启动了这个项目。
- 描述
由于我之前刚刚兼任了移动终端组的负责人（从媒体服务器负责人兼任移动终端组负责人，跨度是很大的），而且这个项目大部分技术我都了解，我自然成了这个项目的负责人。
由于我的直接领导研发副总裁对这个项目是抵触的，他认为公司现有的产品和项目太多，本来就不聚焦，现在又多一个这个项目，不可取，所以平时除了我主动汇报，他对这个项目的过问度不高；公司老板平时来公司就不多，对这个项目也是来的时候会问下；传统的通信公司又没有产品经理这一说，这个项目也没有市场项目推动，市场人员没有参与；所以我又自然而然成为这个产品的产品经理。
所以，这个项目我的自由度是很高的。我当时对这个项目热情很高，除了周例会安排下其他担任的媒体服务器、信令网关等产品工作任务之外，其他时间都投入到这个项目中。
我又申请到了这个项目的基本上当时能够申请到的所有资源：
美工一个兼职
Android、iOS开发各一个，全职做这个项目（这两个兄弟是其他公司的，参与我们公司的所有其他产品和他们自己公司的部分产品，拉他们全职做这个项目也费了很多口舌）
测试两个全职
我兼职
服务器端一个兼职（账号体系和会控，沿用现有的）
音视频兼职一个
公网10M服务器一台，独立IP
- 过程
产品的过程现在看来是不对的，但还是按当时的实际的来描述，分成3个部分：产品的定位和需求确定阶段、第一阶段、第二阶段
产品定位当时主要两个方向，个人用户和企业用户，第一阶段定位为个人用户，第二阶段又转为企业用户；大的需求分歧主要是：要不要提供会议（多人）功能，最后决定要在上线版本上提供这个功能
第一阶段过程（9月份-3月份，3月份发布）：
-
- 9-11月份，会控功能的开发
- 11-5月份，音视频优化
- 11-12月份，联调测试
- 12-3月份，界面美工和优化
- 1月份，服务器搭建
第二阶段过程（4月份-12月份）： 第二阶段公司变动很大，项目组变动比较大，Android和iOS开发人员不在参与，另招了两个1年经验的开发人员；产品转到传统的企业会议中，配套我们公司原有的会议产品线，产品做了很大的方向性变更
- 结果
第二阶段就是这款移动互联网产品的结果，还没等待推广，就被转移到其他的产品线上去了。
产品发布是在12年，虽然有着稳定性、可用性、易用性等各方面问题，但是在12年，移动的视频应用还是较少，当时我们的音视频效果虽然差点，但是对比QQ等还是有一些优势（QQ这几年在这方面进步很大）；转移到其他产品线上去之后，持续优化就终止了。
- 总结
产品失败有很多外部因素，比如两个高层领导意见不一致、公司产品方向变更、公司的人员素质，运营团队跟不上等；但最大的原因是在我这里，我作为产品经理和项目经理，出现了错误如下：
-
- 贪大求全。第一阶段上线里程碑功能定义太多，上线时间拉的太长，最终被不可控的因素打乱。
- 上线会议功能。多人的视频功能对于个人用户来说，就是鸡肋；而且需要和我们公司的会议平台对接，影响灵活性，用户体验不好。
- 忽视UI的难度。当时公司有一个做美工的，但其只做美工（PS、切图等），对手机的UI设计不了解和不愿意去了解，当时我兼职做了一些设计、后续请一个测试兼职做一些设计。导致我们的产品出来搓的很，这个完全是不可忍受的错误。
- 再来一次
如果能够重来一次，参照当时公司的现状，我可以这么做：
-
- 把这个项目和自己的level定义的再高一点：这个是内部孵化项目，我负责整个产品，包括预算、运营等
- 招聘一个UI设计人员、音视频1人需要全职、服务器1人需要全职、终端增加1人做底层。+上2个终端开发，2个测试，共9人小团队集中封闭开发（公司当时办公室还挺多）
- 删掉会控功能
- 1个月上线点对点功能，内测；招聘营销团队；
- 2个月正式上线放号公测
- 3个月正式上线点对点应用
如果这样子，通过3个月的正式运营，平台上应该有不少用户，公司在决定产品方向的时候，应该也会正式考虑这个产品。
参考当时的行业环境，这个产品后续再加大研发投入，还是有机会在市场上竞争的，获取一定的用户量，然后被收购或被投资或走社交路线独立发展