管理是什么?——读《管理的实践》有感

花了4个月的时间，总算完完整整的读完了《管理的实践》一书。书中诸多观点在现在看来，依旧很新颖，不亏是管理类书籍的开山之作。

这本书二战刚结束就开始创作，而今很多企业都做不到。与其说是实践，倒不如说是管理的思想。这本书传道受业解惑，但又不可避免的造成“知易行难”的困境。

书中阐明了企业是什么、企业目标是什么、管理 的本质是什么、企业需要哪一种管理的结构、如何做决策等几个看似简单又难以回答的问题。

本书以管理企业、管理管理者、管理员工和工作的顺序开展，完整的阐述了作者对管理的思考和定义。

书中给出了两个我难以忘记的观点：（1）管理者的首要职能是创造企业绩效（2）企业只有一个正确而有效的定义：创造顾客。

两个观点都和4Y中提到的客户价值藕断丝连。没有客户，企业就没有存在的必要。我们所做的一切，都是为了更好的服务客户。

如下，给出我对本书的观点提炼，仅供参考

管理层的职责：

1. 首要职能：经济绩效
2. 检验管理的是企业的绩效
3. 企业管理也就是目标管理

企业是什么：

1. 企业是由人创造和管理的
2. 我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业
3. 企业的目的：
   a. 创造顾客
   b. 创造需求
4. 企业的主要功能：
   a. 营销
   b. 创新
5. 生产力:
   a. 生产力意味着所有生产要素之间的平衡
   b. 能力最少的努力，获得最大的产出
   c. 体察管理者的局限何在，也是重要的生产力要素
   d. 生产力深受组织结构的影响
6. 利润:
   a. 利润是结果
   b. 企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损
   c. 设定目标时必须把目光紧盯预期达到的成就

我们的事业是什么？

1. 我们的事业是什么由消费者决定
2. 要决定在企业在顾客已表示满意的需求中哪些需求最为重要，最有发展前途
3. 决定谁是顾客
4. 顾客购买的是什么？
5. 在顾客心中，价值是什么？应该直接询问客户

我们的事业将是什么？

1. 市场潜力和趋势。问自己，5到10年后。我们预期市场会变得多大？哪些因素会影响市场的发展
2. 经济发展，流行趋势和品味的变化，会导致市场结构发生什么样的改变？
3. 哪些创新将改变客户需求，创造新需求？
4. 今天还有哪些顾客需求无法从现有产品和服务中获得充分满足？

企业的目标

1. 任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标
2. 企业应设定绩效和成果目标的领悟共8个：市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任
3. 设定目标：先确定每个领域中要衡量的是什么，衡量标准是什么
4. 市场地位
   a. 衡量市场地位时，必须同时对照市场潜力及竞争对手的表现
   b. 无论如何，变成被边缘化的小供应商都是很危险的，应设法维持最低限度的市场地位
   c. 要设定市场地位的目标，企业必须确定它的市场是什么
5. 创新
   a. 产品与服务的创新
   b. 提供产品与服务所需的各种技能和活动的创新
   c. 企业必须先根据产品线、既有市场、新市场，通常也根据服务上的要求，预测达到营销目标需要的创新
6. 生产力
   a. 管理者最重要的工作就是不断的改善生产力
   b. 生产力衡量标准："贡献值"
   c. 贡献值是指营业毛收入和支出之间的差距
   d. 企业的首要任务必须是让采购的原料或服务，发挥最大的效用
   e. 企业必须提高自有资源的生产力
7. 实物与财力资源
   a. 设法供应企业所需物料，以达到预定的市场地位和创新目标
   b. 物料、财力都需要提前规划
8. 利润率
   a. 利润衡量企业付出的努力有多少净效益以及是否健全
   b. 利润是弥补继续维持事业的成本的风险溢价
   c. 利润或者直接地以自我集资的手段，从留存的积累中提取资金，或者间接的通过提供诱因，以最适合公司目标的形式吸引新的外部资金，保障未来用于创新和发展的资金的供应
   d. 获利能力必须将时间因素考虑在内

生产的原则

1. 生产并非是把工具应用在材料上，而是将逻辑应用在工作上
2. 三种生产系统
   a. 单件产品生产
   b. 大规模生产系统
   c. 流程生产系统
3. 对管理能的要求通则
   a. 各种系统要求不但难度有别，而且所要求的管理能力和绩效顺序也不同
   b. 越能成功的贯彻每个系统的原则，就越容易达到系统对管理的要求

管理者的重要性

1. 员工的工作效益大半取决于员工管理方式
2. 企业需要的目标决定了管理层的功能和责任
3. 管理层的功能和责任永远因其任务来决定
4. 管理管理者的要求
   a. 将个别管理者的愿景导向企业的目标，即目标管理与自我控制
   b. 为管理者的职务建立适当的结构
   c. 为管理组织建立健全的结构性原则

目标管理与自我控制

1. 企业的每一分子都有不同的贡献，但所有的贡献都必须为了共同的目标
2. 期望管理者达到的绩效目标必须源自于企业的绩效目标，同时也通过管理者对于企业的成功所做的贡献，来衡量他们的工作成果
3. 上司误导：
   a. 下属眼中，上司的言行举止，甚至漫不经心的谈话和个人怪癖。都经过精心策划和考虑，具有特殊意义
   b. 管理结构上，必须兼顾管理者及其上司对管理工作的要求，而不是只重视上司的看法
4. 各个管理层次的差异：
   a. 要有良好的沟通，前提是先建立良好的共识和共同的语言
   b. 高效能的企业管理层必须激励每位管理者在正确的方向上投入最大的心力，一方面鼓励他们发挥最高的专业水准；另一方面。要把高超的专业技能当做企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力目标
5. 管理者的目标应该是什么
   a. 每位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中可出所管辖单位应该达到的绩效
   b. 目标一开始就应该强调团队合作和团队成果
   c. 所有的目标应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养，以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标
6. 靠压力进行管理
   a. 靠压力和危机进行管理是有害的
   b. 压力不是完成目标的方法
   c. 人们会将工作置之一旁去对付当前的压力，或是悄悄对压力采取一种集体怠工的态度
7. 管理者的目标如何确定，由谁确定
   a. 管理者应该负责让自己所管辖的单位对所属部门有所贡献，并且最后对整个企业有所贡献
   b. 每位管理者的工作目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定
   c. 共同的理解从来不可能通过向下沟通而取得，只能产生于向上沟通
8. 通过测评进行自我控制
   a. 目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式管理
   b. 所有公司都应该针对每个关键领域向管理者提供清楚统一的绩效评估方式
9. 正确使用报告和程序
   a. 企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序能节省时间和人力时，才运用这项工具，并且应该尽可能简化
   b. 意图控制每件事情，就等于控制不了任何事情
   c. 试图控制不相干的事情，总是会误导方向
10. 企业的管理原则
    a. 能让个人充分发挥特长
    b. 凝聚共同的愿景和一致的努力方向
    c. 建立团队合作
    d. 调和个人目标和共同福祉的原则

管理者必须管理

1. 管理者的工作是什么
   a. 管理者的工作应该以能够达成公司目标的任务为基础，是实质工作，能对企业的成功产生明显而且可以清楚衡量的贡献
   b. 管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指导和控制
2. 管理职责的幅度
   a. 管理职责的基本因素是，帮助和教导，只有通过个人才能得到最好的发挥
3. 管理者的职权
   a. 让决策权尽可能掌握在实际行动者手中
   b. 高层管理工作是基本管理工作衍生出来的产物，目的是协助第一线管理者做好他们的工作
   c. 任何未以书面形式明确表明为高层管理者所拥有的职权都为下层管理者所拥有
4. 上下级关系
   a. 下层管理人员与上层管理人员的关系
   b. 各个管理人员与企业的关系
   c. 上层管理人员与下层管理人员的关系
   d. 每位管理者都要对上级单位的需求有所贡献，以达成上级的目标
   e. 上级主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标
   f. 管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督

组织的精神

1. 能否取长补短，是组织的一大考验
2. 强调他能做什么，而不是他不能做什么，必须不断改进团体的能力和绩效
3. 实践而非说教
   a. 为了塑造良好的精神，必须依赖道德力量
   b. 道德必须是有形的行为，是每个人都看得到，可以实践和衡量的行为
   c. 实际做法：
   i. 必须建立高绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励
   ii. 每个管理职位本身必须有其价值，而不只是升迁的踏板
   iii. 必须建立合理而公平的升迁制度
   iv. 管理章程中必须清楚说明谁有权制订事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申述的途径
   v. 在任命管理者时，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质
4. 安于平庸的危险
   a. 不要容忍持续绩效不佳或表现平平
   b. 管理出现失误导致下属失败时，不应该开除员工，但也要把绩效不佳者调离目前工作岗位
5. 评估的需要
   a. 系统化评估下属设定目标和达成目标的能力
   b. 评估必须基于绩效
   c. 不要试图根据缺点做评估
6. 奖励和激励的酬劳
   a. 特殊奉献精神的奖励
   b. 注重长期才可达成目标任务的奖励
   c. 需要声望和荣耀的奖励
7. 升迁
   a. 不要过度强调升迁
   b. 头衔问题，不影响内部实质关系，但对外产生优越和荣誉感
   c. 企业应根据绩效来决定升迁
   d. 升迁制度必须确保所有具备升迁资格的员工都列在考虑名单上，而不是只有最受瞩目的人出线
   e. 必须由更高层的主管审慎评估所有的升迁确定
8. 管理章程
   a. 管理者应该了解谁是有权做决定的人

首席执行官与董事会

1. 企业高管需要建立中央治理机制和绩效评估机制
2. 首席执行官的工作必须有所规划，而且也必须根据计划来执行工作
3. 企业首席执行官的三个基本特质
   a. 思考者
   b. 行动者
   c. 抛头露面者
4. 最高领导层应该以团队形式组建
5. 如何组织最高层管理团队
   a. 必须是团队。团队没有集体责任，每个团队成员在他所负责的领域中享有最终决策权，有事情大家集思广益，但各自做决定
   b. 管理团队成员之间不能互相责难

培养管理者

1. 不能只培养可以获得升迁的员工
2. 原则：
   a. 必须培养所有的管理者
   b. 培养管理者必须是动态的活动
   i. 我们需要什么的组织来达到明天的目标？
   ii. 我们需要什么样的管理职务？
   iii. 为了满足明天的需求，管理者必须满足什么样的条件？
   iv. 他们需要获得哪些新技能、拥有哪些知识？

企业需要哪一种结构

1. 通过活动分析、决策分析、关系分析找出达到经营目标所需的结构
2. 活动分析
   a. 企业应该弄清楚需要哪些活动，才能达到经营目标？
   b. 传统制造业典型职能包含生产、营销、工程、会计、采购和人事
3. 决策分析
   a. 企业需要哪些决策以达成绩效、实现目标？
   b. 企业需要的决策属于哪一类？
   c. 应该由组织中哪个层级来制定决策？
   d. 企业决策的其中基本特性
   i. 决策的未来性
   ii. 决策对其他职能、其他领域或企业整体影响有多大？
   iii. 决策的性质是由其中包含多少质的因素来决定
   iv. 经常性决策或特殊决策
   e. 经常性决策应该建立通则
4. 关系分析
   a. 只有好好分析工作中的各种关系，才能做明智而成功的各种人事安排

建立管理结构

1. 三个问题：
   a. 管理结构必须满足哪些条件
   b. 主要的重点和要求是什么
   c. 必须达到什么样的绩效
2. 三个答案：
   a. 管理结构在组织上必须以绩效为目标
   i. 应该通过企业绩效和成果来检验管理者
   ii. 管理结构必须让企业有意愿和能力为未来打拼
   b. 组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷（短）的指挥链
   c. 组织机构必须能培育和检验未来的高层管理员
3. 联邦分权制
   a. 联邦分权制：尽可能整合所有活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时自负盈亏
   b. 优点：
   i. 将管理者的愿景和努力直接聚焦在经营绩效和成果上。大大降低经营者的自我欺骗
   ii. 企业可以充分发挥目标管理的功效
4. 职能分权制
   a. 职能性组织越接近联邦分权制，则效益越高，问题越少
   b. 组织职能性工作时，应赋予管理者最大的权责，来产出已完成或接近完成的产品或服务
   c. 联邦单位之间的关系是“平行”联结，职能性单位则是“序列”联结
5. 组织不健全的症状
   a. 管理层级不断增加
   b. 不能撤换表现不佳的员工
   c. 缺乏目标或目标混乱
   d. 员工没有明确的工作责任，只负责协助上司完成工作

IBM的故事

1. 提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能

雇佣整个人

1. 把员工当成资源
   a. 人对于要不要工作，握有绝对的自主权
   b. 员工的工作动机决定了员工的产出
   c. 必须主动创造正面的诱因来激励员工的工作
   d. 工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献
2. 企业对员工的要求
   a. 员工能发挥多大的生产力，有很大部分取决于企业对他们的要求有多高
   b. 员工必须愿意接受改变
3. 员工对企业的要求
   a. 从事有意义的严肃工作
   b. 建立高绩效标准
   c. 具备组织和管理工作的高度能力
   d. 明确表达对于良好工作表现的关注
4. 管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感

创造巅峰绩效的组织

1. 针对机械化工作，以机械化为原则;针对人的工作，则以整合为原则
2. 整合的规则
   a. 应用科学管理的方法来分析和组织工作
   b. 提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效
   c. 动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合乎逻辑的工作流程来安排
3. 组织人力来完成工作
   a. 应设法运用群体的力量和社会凝聚力，提升工作绩效，或至少应该避免两者彼此冲突

激励员工创造最佳绩效

1. 唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度
2. 负责任的员工
   a. 四种方式研究：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景
   b. 管理层必须对自己的工作绩效提出高标准
   c. 最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展示管理者的才干和他对工作的认真态度也直接反映出管理者的能力和标准
   d. 管理者能力的第一考研，就是是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益
3. 让员工了解情况
   a. 员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现
4. 拥有管理者的愿景
   a. 自豪感和成就感都必须源自于工作本身
   b. 负责执行工作的人能预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善

管理者及其工作

1. 管理者必须承担的两项任务
   a. 创造出大于各个部分总和的真正整体
   b. 协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求
2. 管理者工作的五项基本活动
   a. 管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标
   b. 管理者从事组织的工作
   c. 管理者必须激励员工
   d. 管理工作的基本要素是衡量标准
   e. 管理者必须培养人才

做决策

1. 做管理就是决策的过程
2. 管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确答案，而重视提出正确的问题
3. 决策的五个阶段
   a. 界定问题
   i. 先找到“关键因素”
   ii. 假定一切条件都不变，问：未来将会发生什么状况？
   iii. 回顾过去，问：当初发生这个问题的时候，如果采取了什么行动，或不曾采取什么行动，将会影响到目前的状况？
   iv. 决定解决问题需要什么条件，同时彻底想清楚解决方案的目标为何
   b. 分析问题
   i. 将问题分类，并寻找事实
   ii. 决策需要承担风险
   c. 制定可行的替代方案
   i. 替代方案可保证我们在深思熟虑情况下做决策
   ii. 永远考虑一个方案:什么都不做
   d. 寻找最佳的解决方案
   i. 风险，根据预期收货，权衡每个行动的风险
   ii. 投入的精力所达到的经济效益
   iii. 考虑时机
   iv. 资源的限制，考虑执行决策的人是谁
   e. 把决策转化为有效的行动

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