绩效管理和OKR的目标管理,是前行的两条腿,缺谁都会寸步难行。正确的做法是把企业的使命和任务,转化为经营目标,然后再用KPI、OKR等绩效管理工具,分解、执行、考核。。
KPI是一套绩效管理的方法。全称为:Key Performance Indicator。中文叫:关键绩效指标。
KPI,和我们的“任务分解”不同。任务分解,是把目标,分解成可执行的任务。是在“如何执行”层面的思考。KPI,是把目标,分解成可考核的指标,是在“如何管理”层面的思考。KPI是非常重要的一种管理手段,只是它有它的适用性。KPI,是你管理驾驶舱中的仪表盘,让你时刻知道组织的运行状态。
OKR,是“Objective & Key Results”的缩写。简单来说,就是整个公司,团队,和个人,都要设立目标(Objective),和衡量这些目标完成与否的关键结果(Key Results)。
OKR是目标管理工具。如果说KPI是秒表,那OKR就是指南针。它最重要的作用,是让一个无法用数字考核的团队,通过层层分解的目标、关键任务,向同一个方向前行。
一、到底使用KPI还是OKR
索尼公司前常务董事土井利忠于2006年的一篇文章《绩效管理毁了索尼》中写到:“(绩效管理)让研发人员为了外部动机工作,丧失了内在的创新热情;那些短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视,为了完成业绩考核,几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”
此文一出,一时间在互联网引起轩然大波。难道KPI就不能使用了吗?当然不是了,只是索尼公司没有正确使用它。
同一时期,三星的李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明,于是,他决定在三星集团内,打破传统,推行年薪制。三星集团各子公司的CEO,基本工资只占25%,其余的75%由绩效来决定。三星的绩效管理,极大地激励了管理层和员工。同样在2006年,三星电子超额利润达到2.52亿美元,当年提取用于员工分配的奖金就高达5040万美元。
除了成就三星,绩效管理还成就了IBM。郭士纳接任IBM的CEO后,一个重要的举措,就是把沃森父子的“家庭文化”,改造为“绩效文化”。郭士纳帮助IBM这只大象重新起舞,成为了商界的传奇。
那为什么索尼失败了呢?其实,索尼的问题不在于“绩效管理”,而在于“绩效管理”之前的“目标管理”,是把员工锁死在错误目标上的管理层。
作为管理者,在用“绩效管理”锁死目标之前,第一重要的事情是,想想自己锁对了目标没有。你可以把“目标管理”,看成是“绩效管理”的一部分,也可以认为目标管理,先于绩效管理。如果说,我们需要一把同心锁,把员工和企业牢牢锁在一起,目标管理,是确保我们锁对了目标,绩效管理,就是确保我们锁死了目标。
绩效管理和OKR的目标管理,是前行的两条腿,缺谁都会寸步难行。正确的做法是把企业的使命和任务,转化为经营目标,然后再用KPI、OKR等绩效管理工具,分解、执行、考核。
二、工程师的考核问题
“怎么解决工程师的绩效考核问题”,整个科技界都没有好办法。大家能想到的唯一办法,就是通过多方均衡,让主观打分,尽量接近客观。通过多人打分,让直属经理一个人的主观,接近多人评价的客观;通过更高级别组织对得分的再平衡,让小团队的主观,接近多团队均衡的客观。
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1、绩效主义毁了索尼
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