引子
最近接手了一项技术外包管理的任务，由于外包管理经验的欠缺(主观原因)和项目的复杂性(客观原因)，在资源协调和过程监控方面遇到了不少问题，项目进展缓慢。每次周会都胆战心惊，唯恐老板问询项目的情况。好在我还算有些自知之明，与其惴惴不安等待未来某个时间突然引爆现在种下的地雷，还不如现在捅穿这个马蜂窝，于是主动找老板谈话，交底、问建议、求支持。老板似乎对一切都早已意料，听了我的控告加检讨，当即表态内部协调的事可以找XX，至于承包商那边，找个时间一块去看看。BINGO!虽然还有不少潜在的风险，好在事情总算朝着预期的方向发展。
总结下最近看过有关外包管理的资料，这方面的工作以前接触的少，只能边学边做，边做边思考，遇到解决不了的困难找领导。但无论在哪个环节，平等合作、有效沟通至关重要。
什么是外包
通俗来讲，外包就是企业将生产或者经营过程中某个环节交接其他公司来做。通过外包，企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式。这种商业模式在各行各业普遍存在，比如印度的软件外包、台湾富士康代工苹果手机、长三角制衣厂/制鞋厂代工各大名牌服饰、FESCO帮助在华外企进行人力资源管理等等。
为什么我们要用外包
企业将业务外包利弊并存。外包带来的好处显而易见，包括降低服务成本、专注于核心服务、品质改善和专业知识获取等。但其负面影响主要表现在：企业与客户的联系减少、服务质量降低、重要数据流入竞争对手、预期的成本节约无法达成、企业内部知识流失等。因此外包管理显得尤其重要，项目管理人员需要牢牢把握住一些关键环节。
外包管理流程及关键环节
1. 选择承包商
1.1．竞标邀请
外包管理小组负责人首先起草《外包项目竞标邀请书》，然后与候选承包商建立联系，分发《外包项目竞标邀请书》，以及相关材料。感兴趣的候选承包商与委托方有关人员及时交流，进一步了解外包项目，在指定期限之内撰写《应标书》，并将《应标书》及相关材料（用于证明自身能力）交付给外包管理小组负责人。《应标书》的主要内容有：技术解决方案；开发计划；维护计划；报价。
1.2．评估候选承包商的综合能力
为了有效地评估候选承包商的综合能力，外包管理小组应当制定“评估检查表”，主要评估因素有：
服务供应商的技术能力？
该领域的知识深度？
企业文化？
供应商对你企业组织的需求和现状的了解情况？
需求的特征是否能被满足？
评估财物的标准？
技术方案是否令人满意？
开发进度是否可以接受？
性能价格比如何？
能否提供较好的服务（维护）？
是否具有开发相似产品的经验？
承包商以前开发的产品是否有良好的质量？
承包商的开发能力与管理能力如何？
承包商的资源（人力、财力、物资等）是否充足并且稳定？
承包商的信誉如何？
外界对其评价如何？
承包商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证？
承包商的地理位置是否合适？
外包管理小组对候选承包商进行粗筛选，剔除明显不合格的承包商。只对通过了粗筛选的候选承包商进行综合评估。
外包管理小组要和候选承包商进行多方面的交流（如面谈、电话交谈），依据“评估检查表”评估候选承包商的综合能力（例如采用5分制打分）。评估结论记录在《承包商能力评估报告》之中。
选择外包商的四个标准（参考）
1)公司是否有成熟规范的软件开发项目管理规范。首先看开发企业都通过了哪些质量认证（例如：CMMI,ISO9000等），另外还要看企业目前正在开发的项目是否严格执行了这些规范，要避开那些花钱买证的企业。
2)公司在行业内的成功案例。目前已经有很多外包企业经受住了市场的考验，在众多企业中脱颖而出，在选择时尽可能多关注他们。
3)公司需要提供核心开发团队的成员简历。需要看这个团队的开发经验怎么样，否则可能开发企业的名气很大，但对于要外包的项目来说，开发企业很可能配备不了足够的人力资源。
4)合理的报价方案。能够提供成熟的开发团队、规范的开发流程就意味着项目开发的成本肯定要高于那些仅靠几个高手坐镇的开发团队，项目外包只选择正确的公司而不能选择那些所谓便宜的公司，否则项目失败的机率会增加很多，而如果项目失败的话，对公司而言就损失了很多的机会成本。
1.3．确定承包商
外包管理小组给出候选承包商的综合竞争力排名，并逐一分析与候选承包商建立外包合同的风险，挑选出最合适的承包商。结论记录在《承包商能力评估报告》之中。
2 签订外包合同
外包管理小组和承包商就《外包开发合同》的主要条款进行协商（谈判），达成共识，然后按照指定的模板共同起草《外包开发合同》。外包管理小组和承包商仔细审查《外包开发合同》中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。合同双方的代表（具有法律效律的人）在《外包开发合同》上签字，此后合同生效。
3 监控外包开发过程
双方签订合同之后，外包管理小组不能干等着验收成果，而是应当主动监控外包开发过程，否则风险太大。外包管理小组定期（例如每两周一次）检查承包商的开发进展情况，并记录到《外包开发过程监控报告》之中。检查的重点是：实际进度是否与计划相符？承包商的投入（人力、物力、财力）是否充分？工作成果的质量是否合格？外包管理小组应当督促承包商纠正工作偏差。如果需要更改合同、产品需求或开发计划，则按照变更控制规程处理。
4 成果验收
4.1．验收准备
承包商将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包管理小组。外包管理小组慎重地组织验收人员。双方确定验收的时间、地点、参加人员等。
4.2．成果审查
验收人员审查承包商应当交付的成果，如代码、文档，等等，确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在《外包合同验收报告》之中。
4.3．验收测试
验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在《外包合同验收报告》之中。
4.4．问题处理
如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商，给出合适的处理措施并记录在《外包合同验收报告》之中。
如果工作成果存在严重的缺陷，则退回给承包商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，应当依据合同对承包商做出相应的处罚。
如果工作成果存在一些轻微的缺陷，则承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。
4.5．成果交付
当所有的工作成果都通过验收后，承包商将其交付给外包管理小组。双方的责任人签字认可。外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给承包商。
由于每家公司的工作流程不同，具体的外包管理活动细节也不尽相同，生搬硬套不可取，因地制宜合理高效的利用资源，保证项目的高质量按照交付才是关键。