论信息系统项目范围管理
摘要：
2013年8月，我作为项目经理参与了XX省公安厅警务地理信息基础平台的建设。该项目是XX省公安厅“天网计划”的重要项目，该项目投资共1000万人民币，建设工期为1年。该系统利用空间地理信息技术,以电子地图为基础,以公安宽带网络为依托,以信息共享和综合利用为目标,以实现公安基础信息基于空间电子地图的可视化查询和分析,从而提高在指挥决策、快速反应、反恐等方面的综合能力,为治安管理、警力部署、巡逻布控、安全警卫等公安业务提供行之有效的管理手段.该项目于2014年8月通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文以此项目为例，结合作者的实际经验，讨论了项目范围管理在项目建设过程中的重要性，论述了编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等过程对范围管理工作的积极意义，最后总结分享项目管理的成功经验，以及项目存在的不足及具体的改进措施。
正文：
XX省公安厅警务地理信息基础平台是XX省公安厅“天网计划”的重要项目，该项目投资共1000万人民币，建设工期为1年。XX省公安厅力图通过警务地理信息系统的建设，汇聚整合全省基础地理信息数据和公安机关内外部各类信息资源，利用信息化手段构建动态信息防空网络，实施扁平化指挥调度，构建信息系统应用体系的全局性、综合性、基础性支撑工程，建设形成省厅“高端统筹，周到服务”的又一制高点，全面提升XX省公安信息化深层次应用的水平。我作为开发方的项目经理，至始至终参与了整个项目的建设。自2013年8月项目启动至2014年8月历时一年，系统至今运行稳定，取得了用户的好评。
XX省警务地理信息系统的基本情况：系统采用B/S架构模式，服务器使用曙光刀片机，操作系统采用RHEL6.2，使用JAVA语言开发，SVN作为配置管理工具。中间件使用weblogic，数据库采用oracle10g。该系统利用空间地理信息技术,以电子地图为基础,以公安宽带网络为依托,以信息共享和综合利用为目标,以实现公安基础信息基于空间电子地图的可视化查询和分析,从而提高在指挥决策、快速反应/反恐等方面的综合能力,为治安管理、警力部署、巡逻布控、安全警卫等公安业务提供行之有效的管理手段.
由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此在本项目中，范围管理就显得尤为重要。这一点在聚业务复杂、范围涉及面广、项目干系人众多等特点于一身的XX省警务地理信息系统中得到了充分验证。本文将讨论进度管理相关的问题．其一、范围计划的内容及作用;其二、详细范围说明书的内容及作用;其三、创建WBS的原则;其四、如何进行范围确认和范围控制;其五、资源冲突解决方法;针对这些问题，本人作为项目经理，采用了会议评审; 变更控制系统;提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决．下面将分别从五个方面进行论述．
1. 编制范围管理计划，定义范围
项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制． 根据警务地理信息系统业务面多，范围面广的特点，我意识到要控制好项目的范围，必须有合理科学的分析方法和技术来提供支持，才能很好的完成范围管理计划的编制。考虑到行内层做过类似的项目，有一些业务和技术方面的业务骨干，我们考虑专家判断法来做好项目的范围计划的工作。我们邀请了警务方面的专家7人，以头脑风暴的形式开展工作，在专家意思的基础上，项目组经过整理，得出我们项目范围管理计划的一个雏形。
由于考虑到专家判断的局限性，不同的人会看到项目的不同方面，而警务地理信息系统本身所设计的外围接口多， 业务逻辑复杂的特点，使专家判断的这种局限会在本项目中被放大，所以我们仍然考虑利用行业内在以往项目中积累的一些经验，采用组织过程资产中的一些模版和标准，作为专家判断方法的一个补充，来规范项目范围管理计划的工作方法，包括怎样定义项目范围，如何编制工作分解结构等。该计划在警务地理信息系统项目的范围管理中发挥了很大的作用。
通过初步的范围说明书，我们和甲方的相关负责人开展了引导式研讨会。在会议上，我作为项目经理，向项目各干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划以及各部门需要的模块进行集中的讨论与定义。最后形成了详细的范围说明书。
2. 创建WBS
由于警务地理信息系统涉及的功能较多、业务流程较复杂。因此我们将项目的各个模块分解成一个一个的工作包。并对每一个工作的内容做了更详细的描述，为了使每一个工作包都能按时完成，我们遵守了2/80原则。然而，有些模块功能复杂，需要分解更多层才能达到工作包的层次。因此我使用了滚动波式计划的方法，将近期需要完成的工作分的细一些，远期的工作相对分的粗一些。例如，在巡逻布控这一块，巡逻路线和时间的部署需要根据治安管理里面治安状况统计数据来部署，所以我们将治安管理模块作为近期要完成的工作，警力部署和巡逻布控作为远期的工作。最后我们将项目的范围说明书、WBS和WBS词典装订成册形成项目范围基线。
3. 范围确认
范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物。项目范围确认是很困难的事情。客户总是认为什么都没有看到，怎么能进行确认呢？出现客户范围确认不配合的情况。而我们希望客户尽快确认，以便开展下面的工作。我们通过和客户进行很好的沟通，尤其是公安局信息处的领导，告诉他们虽然项目范围确认是正式的，但并不意味这项目的范围就是铁板一块，不能再修改了，只是无论是现在更改范围还是将来更改范围，都会引起项目的时间，进度和资源的变化。
4. 范围控制
为了更好的进行范围控制，我在项目之处就设了项目变更委员会CCB，由首席信息官，甲方负责人和各组组长共5人组成，并制定了变更控制流程：范围变更说明文档(来自内部讨论结果或客户要求)－组长或副组长填写变更申请单－召开会议对变更所带来的影响进行分析、变更方案进行论证及评审－发出变更通知并开始实施－变更实施的监控－变更效果的评估，项目实施过程按照此控制流程进行执行。例如，在离项目原定的试运行时间只有半个月，中心业务系统尚有许多业务模块未开发完，需要对开发范围进行变更已是不可避免．变更控制委员会召开了会议，会议上我们分析了尚未完成的业务模块，发现这些业务大多都是不常规业务，只是在特殊情况下才会发生此类业务，我们可以采取分阶段运行的方式，集中全力开发剩下业务中的常规业务，把其他的非常规业务往后推迟进度．于是，我与客户相关负责人进行电话沟通，反应现实情况，经协商后客户同意部分业务推迟半个月运行．在方案得到认可后，调整开发人员进行集中开发，开发组组长加强与开发人员的沟通，对开发过程进行密切跟踪，最终常规业务模块在试运行规定时间前完工，对于未开发完的非常规业务我们采取客户现场开发的措施。
经过我们的努力，该系统2014年8月上线成功，并在同年11月通过验收。回顾项目进度管理的过程，项目能成功地通过验收得益于在事前进行了充分的计划和准备工作。我觉得项目管理的能力和项目开发的能力是有很大的区别的。一个成功而高效的项目开发必须要有一个能统筹管理和善于沟通的项目经理。虽然项目成功通过了验收没有大的事故发生，但任然存在许多问题，主要有以下几点：
1．对项目工作分解结构中个别工作包没有进行量化。在项目验收时，我们和客户对工作包的认识存在偏差，而对工作包的定义又没有明确的量化，造成验收工作的被动。通过和客户的沟通，决定先进性系统的全面验收，待到维护期时我们再进行改进。
2．软件测试不系统，用例准备扔不够充分，忽视了压力测试。系统实际运行后随着数据量的增加，运行速度下降很快，达不到设计要求。虽然通过升级硬件解决了这个问题，但造成了资金的额外投入。。
综上所述，在该项目的实施工程中，我得到了宝贵的经验和教训，如果对以上不足进行很好的总结和提高，可以“百尺竿头更进一步，在我项目经理的生涯中，在以后的工作中，我会留意克服，并将继续努力学习、总结经验，更好地完成项目。
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