从10亿到百亿规模大促，用云效玩转项目管理

摘要： 一个大的商业项目，如何能做到如期完工并准时交付，是有一套标准化的流程和体系来支撑的。

项目管理并不是一个陌生的话题，就像《人月神话》里面提到的阿波罗计划、曼哈顿工程都是非常经典的案例。对于很多新同学来讲，对项目管理没太大感觉，认为总是在沟通和确认一些细节，对风险的识别有太多体感。其实对于一个大的商业项目，如何能做到如期完工并准时交付，是有一套标准化的流程和体系来支撑的。项目管理是一项综合素质要求很高的工作，像其中的理论工程体现在：

项目管理的九大知识领域：成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。每个都是一个专项，需要有理论和长期的经验积累。
项目管理中的铁三角：时间、成本和范围，如何把控好这三方面将决定项目的质量及最终的交付成果。
项目管理的5个过程：启动，计划，执行，控制，收尾。这种仪式感能让项目组的干系方对项目有一个整体的认识和了解，有一根主线来明确大家要走的方向。

单纯讲理论只能是纸上谈兵了，只有和实践相结合才会有产出和结果。但最好的实战是能把这些理论中的流程、管理及过程等融合到系统中，让PM及项目组同学使用系统即可完成对项目的管理。今天就结合CBU 1220商人节大促来谈谈我们是如何借用云效和大促管理中心来做跨多团队协同的项目管理的。

无论是大市场的日常业务还是大促活动，17年对于B类业务是不同寻常的一年，尤其在大促方面表现非常强劲，GMV和买家数都在不断创新高，且网站、渠道、销服等各部门都在深度联动和融合。就像我们的口号“CBU在一起，就不一样”。

要应对几何级增长的大促要跨多个团队协同，有非常多的干系方，包括运营、产品、技术、规则、法务、渠道、销服及客满等，且大促的战线拉的非常长，从前期的招商、营销玩法、会场搭建、氛围配置、流量分配等，为了让PM能关注到各自负责的主业务，且交叉的细节不会有遗漏，摸索出了云效+大促管理中心的线上项目管理模式，能让各角色在系统上完成信息流转和确认，才能保证大促不出问题且有确定性。如图2所示。

图 2 大促协同及操作流程线上化

1220商人节从筹备到爆发共有2个月时间，完成240+需求，18个大项目，投入了100多位技术小二，1900多人日。感谢云效团队的吴雪娇在前期给我们介绍了云效是如何采用项目集来管理双11大促，1220商人节我们也将其应用到了B类大促中。这里总结下使用过程，也让后续其他团队在应对跨多团队协同的大项目时可以借鉴。过程如图3所示。

图 3云效跨多团队协作项目管理过程

1、项目集规划：

对于一次B类的营销大促涉及到很多部门，也有非常多的干系方。为了保障大促的整体有序推进，会有大PM和各模块的子PM。在项目启动之初，技术大PM首先要和产品PM确定本次大促需求的大致范围，如营销玩法、招商、会场等，做到心中有数。这种大促类的需求变更是常有的事，前期要做的是尽量控制这种变更越少，范围越小越好。其次，要尽快敲定各模块的子PM人选，把人员定下来后才能做好项目分解，保证后续的有序推进。

项目集用来管理跨多团队协同的项目，它可以将相似的或归属于同一个领域的项目划归为一个项目集。如招商项目集即是将横向、行业等涉及到招商的需求都归结到一起，便于PM从横、纵方面整体跟进。大PM要根据积累的经验及本次大促的基本的需求范围规划出大促的项目集结构。如图4所示。

图 4 1220商人节大促的项目集结构

2、框架搭建：

项目集规划好后，即可在云效上搭建项目管理的框架了。只要前期规划合理，框架搭建起来会非常便捷，同时也利于后期需求的关联和归属划分。如图5所示。

图 5 1220商人节大促项目集框架

在框架搭建时有几个关键点需要特别关注:

项目的整体进度：大PM要根据各模块的进展来评估出大促项目的整体进展，为后续汇总项目周报做准备。
项目的关键里程碑点：确定好项目大的关键里程碑点，如大促的KO、招商上线、会场上线，功能预演等，并安排好各个模块对应的负责人和check人员。
项目风险：大PM要识别项目中的风险，做到及时沟通及资源协调。风险的识别可以来自于对关键项目的把控，也可以来自于子PM对风险的上报。每周的项目周会或周报上要对风险有专门的版块来识别，并给出有效的应对措施。
项目干系人设置：大PM要将赋权给各模块的PM及产品、运营、PE、DBA等角色。让各角色都能对所负责的项目集进行操作。

3、子项目集管理：将上述规划好的项目依次建立子项目集，并设定各模块的PM。子PM需要做的也是对所负责模块的项目的进度把控、里程碑点的设定、风险的识别及对需求的管理。如图6所示。