就在2017年4月11日这天，整个中国的IT业界共有三个大事件发生：IBM2017年度论坛、华为分析师大会以及联想集团2017誓师大会。相对于IBM和华为的高调办会，联想集团2017誓师大会更多是一个低调的内部会议，然而也最引发业界的兴趣。
联想集团董事长兼CEO杨元庆在2017誓师大会上强调“三波战略”是联想从单一业务向多元业务转型的实现路径，同时联想将从产品为中心向客户为中心转型，相应需要推动组织模式、业务模式、管理方式的根本转变。杨元庆表示，“要做到全盘优化，我们的变革还得更进一步深入，要从灵魂深处闹‘革命’。”
2004年变革的启示：以客户为中心
“三波战略”指出了战略业务方向，“设备+云”点出了联想的战略未来，那么相应联想的组织与文化要做哪些调整与变化呢？
杨元庆在誓师大会上分享了联想历史上曾经做过的一次变革。也就是在2003-2004年的时候，联想经历了业务模式的变革，从交易型业务模式变为双业务模式。然而很少有人记得，同期联想还在中国推进了至关重要的组织变革，依据客户导向，变7个大区为18个分区，采取分区总经理负责制的组织模式。
在此之前，联想的每一个大区下面管着几个省，总经理驻扎在中心城市、指挥分销商们开展业务，他们既远离一线又远离客户。2004年的变革，让区域总经理真正下沉到更贴近客户的市场，同时赋予了他们更多的权利，从销售到推广、从渠道拓展到渠道管理、从间接销售到直销、从销售支持到服务，都由分区总经理负责。到2005年，联想又进一步把国内市场划分为108个网格。
“因为分区和网格的负责人真正贴近客户，而客户的要求就是指挥棒，因此他们会全力以赴为客户解决问题，无法在区域解决的，能够快速向上传递、推动问题的解决。那时候的汇报会，不是只看财务数据的会，而是为前线、为客户解决问题的会。”杨元庆回忆当年那场变革时说。
因为分区和网格真正贴近市场，掌握着市场状况和竞争状态的一手信息，联想总部与前线之间链路更短，使得目标能设定得更加精准，既有挑战性、跳起来又够得着。对应的激励政策赏罚分明，达成与没有达成差别巨大，因此大家都有动力全力以赴。
“这样的变化，表面上是一分为多，而其真正的意义在于：一是让组织下沉，把我们与客户的接触点从10000米的高空落到了地面；二是让每一个分区、每一个网格都有责权利匹配的主人。”
“今天看来，正是有了那几年向客户贴近的变革，才有了后来我们PC业务的辉煌。”
在“灵魂深处闹‘革命’”
2003-2004年联想变革指出了“以客户为中心”的有效性。而在近两年联想从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型方面，杨元庆认为在有效解决用户槽点、按时交付、提升产品设计和产品质量、优化用户体验和服务等方面，还有巨大的提升空间。
联想这两年取得了一些“以客户为中心”的进步，包括：注册用户累计突破1.3亿，凭借大数据分析可以更精准地为用户画像，从而推送个性化需求的内容和服务；中国的在线社区建立了25个产品板块，去年新增注册用户400万，通过用户/粉丝的评测、试用机制得到用户第一手反馈，帮助优化产品；联想官网商城已有千万级会员，去年营业额同比增长了38%、客户满意度超过95%，还推出了联想合伙人计划、打通了个性化定制流程，在C2C、CTM（configure to order定制化、可变配置的生产模式）方面做了有益的尝试。
然而，杨元庆认为“进展依然不够快速、有力”。首先可以进一步提升的空间，就是组织架构调整。联想对PCSD和DCG的业务进行了重组，围绕细分客户群打造新的组织架构。在新架构下，每个业务单元都将面向各类客户优化端到端的业务模式。比如针对消费类客户，联想既要大力重构体验式销售+服务的实体零售体系，也要继续加强电商竞争力，打造最先进的新零售体系。
针对中小企业客户，联想要拓宽并优化销售通路，建立强大的面对直接客户的呼叫中心，开通官网SMB客户频道，还要为成千上万的服务于SMB的系统集成商建立专门的电子商务平台，共同服务、共同开拓SMB客户。与此同时，杨元庆强调，联想的管理模式也在变化，一改过去只关注营业额、sell-in/sell-out、激活率这些滞后指标，今后会更加关注客户净推荐值、复购率、核心部件供应状况等先导指标。
在回顾了联想2003-2004的变革后，杨元庆指出如何“在灵魂深处闹‘革命’”？即每个业务、每个区域、每个部门、每个团队要更深入地思考，如何能够更贴近市场、更贴近客户，如何焕发每个负责人的创业精神和主人翁精神，“这会是更加根本的客户导向”。
以客户为导向在灵魂深处闹“革命”、寻找以客户为导向的新灵魂，联想最有力的武器不是战略本身，而是全体联想人。杨元庆在2017誓师大会现场宣布了获得联想英雄奖励计划的18人名单，并向在场的四千余名员工喊话：“2017年，会是我们厚积之后的“勃发”之年！”(文/宁川)