第九章
人力资源管理，首先要明确需要的人，其次，找到合适的人，再次，用好身边的人，最后，留住优秀的人。
企业看战略，项目看活动，个人看需求。对于一件事情来说，一个人负责，它的责任是100%，两个人都负责时，他的责任是0.
责任分配矩阵（RAM）用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格，它显示工作包与项目团队成员之间的关系，可确保任何一项任务都只有一个人负责，任何一个人只负责一项任务，从而避免职责不清。RAM的一个例子时RACI，如果团队是内外部人员一起办公，RACI矩阵对于明确划分角色和期望特别有用。
当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员能够最好的开展工作。一旦发现成员的能力与职责不匹配时，就应该主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调制进度计划或工作范围等。对于手下的员工，做好引来送往的工作，有明确的认可和奖励，针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励，认可与奖励是建设项目团队的一部分。
兼听则明偏信则暗，这在一定程度上是正确的，但是，涉及到具体的行动，要做出决定时，要有自己的归纳总结能力，言之成理，要有自我的思考。
组建项目团队的工具有 预分派、谈判、招募和虚拟团队，对于虚拟团队来说，最重要的是制定良好的沟通计划，因为虚拟团队之间容易产生误解和孤独感，团队成员之间难以分享知识和经验，因此，沟通规划特别重要。
团队协作是项目成功的关键因素，建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。项目经理在全球化环境和妇幼文化多样性的项目中工作，
对于文化差异来说，首先要了解文化差异，入国问法，其次是尊重文化差异，入乡随俗，最后遇到文化冲击时，有三个，蜜月期的兴奋，思乡期的抑郁和适应期，最后，要打破自己的文化定势，应该利用文化差异来发展和维护项目团队。在决定认可和奖励的时候，应该考虑文化差异。
团队建设活动可以是状态审查会上面的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的体验活动。团队建设是一个持续性的过程，对项目成功至关重要。塔克曼阶梯理论关于团队形成有如下几个分类
1. 形成阶段：此阶段，团队成员倾向于相互独立，彼此不熟悉，焦虑兴奋。
2. 震荡阶段：团队成员习惯不一样，冲突最多
3. 规范阶段：团队成员开始协同工作，开始有意识的配合
4. 成熟阶段：团队成员组织有序，效率最高，业绩最好
5. 解散阶段
对于项目经理来说，有四种领导风格：
1. 指导型； 告诉你如何做
2. 教练型： 手把手一块做
3. 支持型：激励你自己做
4. 授权型：给资源要结果
用基本规则对项目团队成员的可接受行为作出明确规定，尽早制定并遵守明确的规则，规则一旦建立，全体项目团队成员必须遵守。
认可时，最好这样：
表扬人： 当着面表扬，玩虚的，私下表扬，玩实的。
惩罚人：当着面，要狠狠的批评，做出于心不忍的姿态。私下里，要给与安慰，打个巴掌后给块糖吃。
马斯洛夫的 需求层次说，从下到上，依次是，生理、安全、社交、尊重和自我实现。
冲突管理的来源：资源稀缺、进度优先级排序和 个人工作风格差异等等
成功的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系。如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策，假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决，如果冲突升级，项目经理应该提供协助，促成满意的解决方案，应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。
五种冲突解决方法：
1. 撤退/回避： 从实际或潜在冲突中推出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员来解决
2. 缓和/包容： 强调一致而非差异，为维持和谐关系，一方退让一步，考虑其他方的需要
3. 妥协/调解：在双方势均力敌的情况下，为了暂时或者部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程序上满意的方案，求同存异。
4. 强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点，紧急情况下使用。
5. 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，找原因，双赢。
影响力的几种方式：
1.正式：使用正式的授权文件来命令他人
2. 奖励，跟着我，有饭吃，较好的方法
3. 惩罚，不跟着我，没饭吃，有效的方法
4. 专家， 知识就是力量，后期使用，专家与职位无关，与资历有关
5. 参考：参考项目经理个人的人格魅力和社交关系影响力。
X理论，人之初，性本懒，要他做，制度管
Y理论：人之初，性本勤，环境好，做好人。
人们自己的心理暗示，可能会影响对某一事物的看法，比如，如果提前告诉你，A工作上很懒惰，那么，你在观察A的工作时，会无意识的去找工作中对于懒惰的行为，反而对其工作中的闪光点视而不见，这种心理暗示，是先对自己有一个预期设定，然后从观察中证实自己的设定，而人们通常不会觉的自己错了。
第十章
项目经理最重要的工作就是整合和沟通了，规划沟通管理从大的层面上去保证沟通效果，管理沟通和控制沟通这两个方面也要注意。在人类信息沟通途径中，肢体语言占据55%的信息量，包括动作、表情和眼神等等，声音声调占据38%的信息量，包括语气和语调等，语言内容占据7%的信息量。
口头沟通很快，但是不适合传递大量信息，书面沟通比较慢，但容易理清思路。在公众沟通中，如果遇到别人提出的观点在某些方面有缺陷，一定不要当面拆台，而是要背后私下里补台，给出合理的指导和建议。可以这么说：“你讲的很有道理，但是，在某些方面还有欠考虑”
麦克利兰的成就需要理论：一个人对于工作上想获得什么，主要有以下几种情况，需要权力的，那组织就要给与他们互动的机会，需要社交的，组织就要给与经常活动的机会，需要成就的，这里包括内成就和外在成就，内成就就是要激发他自己的工作成就感，外成就，要让别人觉的他比较重要，对他进行鼓励和称赞，能够促使他更加努力的工作。
佛罗母的期望理论：人们做事情的动力来自于： 动力 = 概率 * 回报
对于项目经理来说，带领团队，必须做到两点，一是 言出必行，二是赏罚分明。这种思想不仅仅在项目管理中用得上，在小孩教育领域也用得上。比如，如果小孩子犯错了，第一次，告知他犯错了，并且明确，如果下次犯错的话，将会受到什么样的处罚。当他第二次犯错时，那么就要按照之前的约定，实施惩罚，在惩罚之前，需要告知惩罚的原因和惩罚的起止时间，教育他来反思自己的行为。不能一味的迁让、溺爱，要让孩子或者团队成员养成良好的自我约束习惯。
就沟通方式来说，主要有三种，一是交互式沟通，这是在两方或多方之间进行多项信息交换，如会议、电话、视频会议等，二是推式沟通，发送方主动推送消息到接收方，这种方式可以确保信息的发送，但不能确保信息送到受众或被受众理解，如群发邮件、新闻稿等。三是拉式沟通，这种方式适用于信息量很大或受众很多的情况，需要接受者自行主动访问内容，如企业内网、在线课程、博客、户外显示牌等等。
沟通，无非就是听和说。就他们两者来说，听更加重要。要学会倾听，主要需要注意以下几点：
1. 当别人对我说一个观点时，作为适当的回应，可以说“恩，有道理”，在对方没有主动询问我对此事件的看法时，绝对不要轻易表露自己的观点，我们可以先分析一下别人的观点，好处是XXX，未考虑到的地方是XXX，同时，如果这样做，可以提高可行性等等之类的。
2. 沟通表情可以微笑，逢人面带三分笑，未可全抛一片心。听到合适的地方，需要点头，代表我收到了你的信息。
3. 当别人想我展示一个事物时，不管真实情况如何，可以先赞美“哇，太棒了，或者太美了”，如果需要更多的内容，可以说：“还有吗？之类的”
对于沟通中发现的问题，需要及时记录在问题日志中，这里面需要记录妨碍团队实现目标的障碍，并且将它纳入版本管理中，它对控制沟通过程十分重要。
第十一章
项目风险管理，分析的过程是这样的，首先一个大的，规划风险管理，针对整个风险的处理流程进行指定。然后是识别风险，先定性风险分析，然后定量风险分析，接着规划风险应对计划，在整个项目的监控过程中，需要控制风险。
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对项目目标造成积极或消极的影响，如范围、进度、成本和质量等。项目风险源于任何项目中都存在不确定性。对于组织和干系人来说，对待风险的态度，有如下几种分类：
1. 风险偏好：组织对于此项目，是风险追随者，还是风险中立者，还是风险回避者，这取决于组织资源和项目重要性
2. 风险承受力：在明确风险偏好后，需要考虑组织或个人能够承受的风险程度和心理承受能力
3. 风险临界值：在明确风险承受力后，需要定义一个风险临界值，当监控风险低于此临界值时，组织会接收风险，反之，组织将不能承担风险。
积极的风险通常称之为机会，消极的风险称之为威胁。在项目管理过程中，最大的风险，是没有风险意识。俗话说的好，君子不立危墙之下。项目团队可以举行风险规划会议，邀请项目经理、选定的项目团队成员、组织中负责管理风险规划和应对活动的任何人来参加，制定总体计划，识别可能的风险，并且将其应对策略记录在风险登记册中。识别风险是一个反复进行的过程，因为在项目生命周期中，随着项目的发展，新的风险可能产生或为人所知。
识别风险的技术，有头脑风暴、德尔菲技术（组织专家达成一致意见的一种方法，项目专家匿名参加其中，组织者使用调查问卷来征求意见，然后对结果进行归纳，反馈给专家进行进一步的讨论）、访谈和根本原因分析等。
识别风险另一个重要技术是SWOT分析，它从项目的内部和外部、机会和威胁来分析，内部机会称为优势（Strength）、内部威胁称为劣势（Weakness）、外部机会称为机会（Opportunity）、外部的威胁称为威胁（Threat）出发，对项目进行考察，更全面地考虑风险。
定性风险分析的工具有风险概率与影响评估，概率和影响矩阵（基于风险评级结果，对风险进行优先级排序），风险数据质量评估、风险紧迫性评估等
定量风险分析的工具有访谈和概率分布，敏感性分析（常用工具是龙卷风图，用于了解干系人对风险的态度）。预期货币价值分析（EMV分析），蒙特卡洛模拟技术等
规划风险应对主要分为两个部分，一个是应对消极风险，另一个是应对积极风险。
消极风险有 规避： 项目团队采取行动来消除威胁、或保护项目免收风险影响的策略，包括改变项目管理计划、延长进度、改变策略或缩小范围等
转移：项目团队把威胁造成的影响连同应对责任人一起转移给第三方的策略，包括保险、履约保函、担保书等
减轻：项目团队采取行动来降低风险发生的概览或造成的影响的策略，包括采用不太复杂的流程、更多的测试、选更可靠的供应商、开发原型、加入冗余部件等
接收：项目团队决定接收风险的存在的策略，该策略可以是主动的，也可以是被动的，常见的主动接收策略是建立应急储备，安排一定的世界、资源来应对风险
积极风险有 开拓：消除与某个特定风险相关的不确定性，确保机会肯定出现，包括把组织中最有能力的资源分配给项目完缩短完成时间。
提高：提高机会的发送概率和积极影响，包括为尽早完成活动而增加资源
分享：把应对机会的部分分配给最能为项目利益带来贡献的第三方
接收：当机会发送时，乐于利用，但不主动追求机会
对于已知风险，项目团队应该制定应急计划，在某些预定条件发生时才执行。我们可以把握的部分尽力而为，至于最终结果如何，就顺其自然，而不是一味强求。在规划风险应对时，指定风险责任人以及职责，在采取应急计划措施，需要分析仍然存在的残余风险以及可能新产生的次生风险。
在控制风险中，需要经常识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删除已经过时的风险。风险审计是检查并记录应对措施在处理已经识别风险及其根源方面的有效性。
权变措施是指针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。
第十二章
项目采购，需要规划采购管理来统一采购规章制度，实施并控制采购，然后结束采购。
对于采购合同来说，主要有三种：
总价类合同：此类合同为采购产品设定一个总价，卖方必须依法履行总价可同，否则就可能承担相应的财务赔偿责任。此类合同对于买房风险较小，卖方利润未知，一旦确定，就不容易变更合同范围，适用于工作范围明确。
成本补偿类合同：此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润。此类合同买方需要审计人员参与，买方参与最多，卖方成本风险较小，适合工作范围不明确时。
工料合同：在不能很快编写准确工作说明书的情况下，使用此类合同来增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。谈判速度快，合同价随着成本增加而变化。
自制或外购分析最好由项目团队自行完成，如果决定购买，则应继续做出购买还是租赁的决策。
采购管理计划包含拟采用的合同类型和如何确定采购工作说明书的格式等内容。采购文件中应该包括应答格式要求、相关的采购工作说明书以及所需的合同条款等。供方选择标准通常是采购文件的一部分，标准可以是主观的，也可以是客观的。
潜在的和以往的合格卖方清单在组织过程资产中。
投标人会议是在投标书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议，会议的目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清晰且一致的理解，保证没有任何投标人得到特别优待。对于许多采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并依此为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较。
对于政府采购，大部分政府机构都会要求公开发布广告，或者在互联网上面公布采购信息。
采购谈判，它是指在合同签署之前，对合同 的结构、要求以及其他条款加以澄清，以取得一致意见。谈判的目的是保护双方的关系，以及就某件事情达成共识的过程。谈判过程以买卖双方均可执行的合同文件而结束。
项目经理可以不是采购谈判的主谈人，项目经理和项目管理团队的其他人员可以出席谈判会议，以便提供协助，并在必要时澄清项目的技术、质量和管理要求。
下面来总结一下谈判的几种方法：
根据谈判的进度，可以分为谈判的前场、中场和后场。
前场，双方开始第一轮交锋，作为买方的我们，无论卖方报多少的价格，我们都要说太贵了，对于后续的处理，有两个极端，一个是不动声色，造成冷场的局面给对方施加压力，另一个是大惊失色，采用夸张程度的回答来降低对方的心理期望。卖方首先开的价格要高，高开低走，这样，接下来才有谈判和回旋的空间。
然后，买方在卖方给出的价格范围上，给出自认为还合适的价格下限，等待卖方回应，卖方会给出他能接受的价格上限，然后就在不断的条件谈判中，促使价格往一个合理的方向上去走。
中场：黑脸白脸，作为买方团队中，必须有一个人当好人，一个人当坏人，对对方给出的报价，给出期望的回答，同时也给出失望的回答，让对方摸不着头脑，认为价格上还有可以商量的区间，作为买方，必然是要维护自己买方的利益，黑脸白脸成员的目标是一样的，但是方式方法确实截然不同的。
有限授权：这种方式，表明双方永远有一个可以拍板的上级，如果需要进一步压制对方，可以这样说，今天，我这边可以做主，签字，你那边有没有人可以做主？因为我这边流程比较长，需要快速沟通确定。一般，如果买方很想拿下这单，会向自己的上级通报，以争取更大的折扣或者授权。
时间压力：最终期限方式，利用还需要赶飞机或者赶下一场会议的时间紧迫性态度，给对方造成 短期的谈判压力，比如说，距离约定结束的时间还有十分钟，要不然，你就报一次最后的价格，要不然，我们就约定下次在谈。在僵持的双方中，谁先着急，谁就在这场谈判中失去了主动权。
即成事实：在这种谈判方式中，作为卖方，经常先给买方做出一些小范围的优惠，比如定好位置、先把合同以及后续的规划都给写出来，做出原型来评估，给买方造成一定既得利益的心里占便宜感觉，让他不好意思从心里上拒绝你。
收场：谈判是需要双赢的，作为卖方，如果想要继续合作，那就要在谈判结束时，让买方觉的看似赢得了合同，实则中了卖方的圈套，具体做法，作为卖方，可以在谈判结束时，做痛不欲生状态，假装痛苦，让对方开心，说，这单糟了，回去肯定会被老板骂的，怎么给老板交代？这个月的绩效奖会没有的？等等之类的。
通常来说，如果卖方的能力越强，它的选择就越多，它谈判的筹码越多，就越具有吸引力。作为买方来说，如果可供选择的供应商越多，那么议价能力也越强。
从心理层面上来说，人们往往喜欢占便宜，而不喜欢买便宜的东西。
在采购层面上，应该有合同变更控制系统，它规定了修改合同的流程，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及各种变更所需的审批层次。一些有争议的变更称为索赔，采购结束后，未决争议需要进行诉讼程序。
合同提前终止是结束采购的一个特例，合同可由双方协商一致而提前终止、或因一方违约而提前终止、或者为买方的便利而提前终止。当提前终止时，根据合同条款，买方应该就卖方为该合同或该部分所做的准备乖乖女座给与补偿，就该合同或该部分中已经完成和验收的工作支付报酬。
结束采购的工具有采购审计和采购谈判。在结束采购时，通常由买方授权的采购管理员向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知。
两个项目的净现值NPV一样的情况下，回收期越短越好。如果净现值不一样，优先选择净现值大的项目。
第十三章
干系人管理，首先要识别干系人，然后对干系人进行规划管理，接着，管理干系人的参与，最后，控制干系人的参与。
识别干系人，是识别能够影响项目决策、活动或结构的个人、群体或组织，以及被项目决策活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。
干系人分析，通常可以对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人，分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类，以便指定管理策略。通用使用权利/利益方格，如下图所示：
识别干系人的输出有干系人登记册，里面记录的干系人的基本信息，主要需求和期望、对项目的潜在影响和干系人分类等。
对于干系人的几种支持态度，有不知晓、抵制、中立、支持和领导。项目经理应该意识到干系人管理计划的敏感性，并采取恰当的预防措施。
干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展而逐渐降低。
高层创建环境，中层做项目，基层靠执行。
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在单个点上，你的技术再强，也不过是个打工的命。要学会站在不同角度去看待问题，发现问题和解决问题。
了解项目活动，看活动清单，了解具体可交付成功，看项目范围说明书，了解工作包的详细描述，看WBS词典。
项目工作说明书是制定项目范围说明书的依据。先控制质量，再确认范围，总时差影响完工日期，自由浮动时差影响紧后活动。
工具有访谈和专家判断，无专家访谈。
文不武则弱，武不文则霸，文武同修，刚柔并济。对于干系人来说，需要投其所好，给其所要。
沉没成本：由于过去的决策已经发生的、而不能由现在或者将来的任何决策改变的成本。
限制项目的几个因素，范围、进度、成本、质量、预算、风险、干系人等等。
制定目标的SMART原则
Technorati 标签: 项目管理