随着中国中小企业的快速成长，企业规范化管理体系建设正日益摆上企业负责人的议事日程。为推动中国中小企业进步，本人不揣浅陋，就自己帮助企业建设管理体系的思路和方法逐一梳理出来，供有需要的企业负责人和同行参考。
企业负责人在规范化管理体系建设中的作用要从三个阶段来介绍。第一阶段，项目选择阶段，第二阶段，项目设计阶段，第三阶段，项目实施阶段。
一、企业负责人在规范化管理体系建设项目选择阶段的作用
企业负责人在这一阶段的主要作用——选择合适的专家。
企业在不同发展阶段对管理咨询的需求是不同的。创业初期要活下去，往往选择品牌策划咨询或市场推广咨询；在企业成长早期，则可能选择薪酬绩效咨询；在企业发展阶段，就需要选择管理体系建设咨询。
企业管理体系建设项目不同于质量管理体系、设备管理体系、安全管理体系或环保管理体系等其它单一管理体系建设，需要进行组织变革与流程再造，需要重建薪酬绩效管理体系，重建企业制度标准，甚至需要重塑企业文化。因此企业需要的是能够量体裁衣的专家，而不需要靠模式复制的团队。
在项目确定之前，企业不需要亮丽的万能方案，仅仅只需要个性化的准确判断。也就是说能够现场找到企业问题症结并开出恰当处方的专家才是企业需要的专家。这样的专家一定是能够主刀的医生，而不是仅能背诵处方的药剂师。
作为企业负责人选择专家，关键是看能不能听到真话。企业负责人是企业成长的天花板。凡是能够直接指出老板问题、对老板有约束有要求的专家才是企业需要的专家。大凡迎合老板、甚至低三下气、溜须拍马的“专家”，一定要对之十二分警惕。真正有水平有能力解决企业问题的专家决不会没有原则、更不会迎合老板。
我一向反对同员工讲“选择大于努力”，但对老板讲“选择大于努力”却是千真万确！
二、企业负责人在规范化管理体系建设项目设计阶段的作用
人类一切伟大的建筑、传世的杰作都是设计出来的。虽然实施远比设计重要，但没有系统完整的设计，管理体系建设就没有基础，实施就没有标准。能否设计出一套好的管理体系，是企业转型升级能否成功的关键。因此，企业负责人在设计阶段必须做到：
1、对项目工作的开展进行全面动员，让企业上下各级管理人员和各类员工理解这一项目、认同这一项目、支持这一项目、积极参与这一项目的设计活动；
2、组织企业规范化管理项目的技术方法培训，总体把握项目设计的思路和方法；
3、参与项目系统方案的讨论，并在通过后领导、督促实施；
4、定期召开项目小组会议，及时研究解决这一工作进行过程中所出现的问题；
5、参与讨论审定项目设计方案的选择，并对其设计实施提供全方位的支持；
6、定期与项目首席专家进行交流，以统一意见；
7、对项目设计实施过程中出现的人际矛盾和利益冲突，及时出面协调解决，尤其是对那些因为这一项目的实施损害既得利益而多方阻挠设置障碍的人，要晓以大义，给予批评，必要时采取组织措施，给予处分；
8、按项目计划书控制项目设计进程，并协调人、财、物的投入，以保证项目设计按计划书要求的进程完成。
三、企业负责人在规范化管理体系建设项目实施阶段的作用
设计是为了实施，只有实施下去，才能让规范化管理体系建设的作用充分显现。管理体系建设项目实施难度远远大于设计难度。设计在一个短期阶段就能完成，而实施则只有起点没有终点。对体系管理专家而言，也是设计容易落地难！负责任的专家通常都会辅导项目落地。因此，企业负责人需要做到：
1、继续聘请项目首席专家跟踪服务，确保设计标准不打折扣；
2、身先士卒，带头执行规范化管理体系的设计成果，即执行制度、标准、流程；
3、树立并始终坚持“制度重于一切、流程高于权力”的原则，不越权指挥，也不接受基层员工越级请示；
4、克制过去“主宰一切”的欲望，让制度授权、流程授权充分体现，让体系运转不受干扰；
5、每月每季每年定期总结，奖励执行好的员工，惩罚执行差的员工，甚至不惜“杀一儆百”开除抵制者，哪怕他是亲戚或者曾经的亲信也决不手软；
6、自己违规也要坚决接受制度规定的处罚；
7、排除一切干扰，清除一切障碍，让规范化管理体系的设计成果在企业各级人员各个角落落地生根；
8、及时修正项目设计的不足。
管理体系建设项目是绝对的一把手工程，没有企业负责人清醒的认识和高度重视，想要管理体系建设项目成功只能是天方夜谭。故此，应时刻牢记管理变革成功的16字箴言 “老板重视，全员参与，改变观念，持之以恒”。项目设计完成只是成功的开始，改变观念和持之以恒则是企业管理改善永恒的主题！
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