长五发射失利揭开国企伤疤：干活五六个人，开会二三十人，庆功百十号人

当代国企精神：狠抓就是开会，管理就是收费，重视就是标语，落实就是动嘴，验收就是喝醉，检查就是宴会，研究就是扯皮，政绩就是神吹，汇报就是掺水。

2017年7月2日19时23分，中国在中国文昌航天发射场安排施行长征五号遥二火箭飞行任务，火箭发射出现异常，发射失利。

消息一出，舆论哗然，连续两次的发射任务失利，让许多人开始讨论分析。航天工业是当前高技术密集程度最高的一个行业，而且既然是科学实验，当然有失败的可能，在某种意义上说也是在预料之中。然而，仅仅喊几句“失败是成功之母”的口号，用所谓“研究没有百分之百正确”当作遮羞布，却也是掩耳盗铃之法。

航天工业是典型的系统工程，一枚普通长征火箭至少有几万个零部件，长五就更多了，涉及几十个专业门类，从设计火箭到组织最关键部件的研制、生产，最终实现火箭的成功发射，其中核心的参与者们都经受了极不寻常的锻炼，不仅磨砺了智慧，也经过了失败高风险锻淬心理抗压力的洗礼。他们是国家大型科研攻关的骨干力量，也是很多民企求之不得的宝贵人才。

许多人把问题归罪于航天人才流失，待遇不高。不可否认，航天人才待遇及流失问题已经存在有相当长一段时间了，只是近年来航天取得的辉煌成绩，掩盖了浮在冰面下的矛盾。

可是如果仅仅把问题总结为人才及待遇，无非是只见树木，不见森林。虽然航天系统流失了大量人才，毕竟瘦死的骆驼比马大，留下来的大部分也还是211、985院校的高材生，相比民营企业人员的流动率和素质，还是天上地下。而相当多的民营企业，甚至是全国有名的民营公司，在员工基本条件和素质不如航天单位的情况下，却在项目管理、质量控制等方面做得更为出色。

一个是完全开放的竞争环境，周围虎狼环饲；另一个是半封闭高墙壁垒，后面不计成本的输血。也造就了两种不同的项目管理模式。下面说的也仅仅是问题的冰山一角。

1干活五六个人

一个大项目批复下来，一般先是由总体部进行任务分解，设定好技术接口后，由各个承担分系统任务的单位进行设计开发，层层分解后，具体到某个研究室可能也就五六个人，实际干活的也就二三个人。

但是这仅仅是全体人员中的一小部分，每个研究室都有分管此项目的领导，分系统单位科研管理部门有管理人员和领导，总体单位研究室有负责此项目的人员和领导，总体单位科研管理部门有此项目的管理人员和领导，上级主管部门有管理人员和领导，上级单位的上级单位有........

在这个拖沓冗长的名单里，管理人员、副主任、主任、副处长、处长、副所长、所长、副部长、部长、院长、副院长.......占据了名单的大部分，而且是在靠前位置。

厅级干部一走廊，处级干部礼堂，科级干部一操场。

中国几千年的官场文化，反映在国企里面，就是管理人员的膨胀，只有在管理岗位，才可能有机会接触到领导，在任务分配和资金分配的方面有话语权，也让自己在企业整体利益分配中处于有利位置。

当然这些管理人员中也并不全是尸位素餐，也有二三个个是能干活的，毕竟协调、跑腿之类的活也得有人干，这一点大员们心里有数。

所以说真正干活的，加起来也就五六个人。

近年来，很多部门加大了对国企考核力度，要求企业每年20%的产值增长，这种只管数量不管质量的考核方法，被迫让国企去寻找赚钱的机会，很多时候，一个研究人员要在同一时段负责好几个项目。

人力资源紧张怎么办？于是各种口号被美其名曰的发明出来：内部挖掘潜力，眼睛向内，大干四季度、大干一百天。在项目紧张的时候，真干活的五六个人殚精竭虑，日不能息夜不能寐，身心受到很大损害。

那其他人呢？自然是公子王孙把扇摇。领导不干活，有关系的不干活，溜须拍马的不干活。

这就是博弈论中经典的智猪博弈。

能力差的人，不能太大作为，因为创造的收益比较少，所以能力差的人不作为，必然能力强的人得上，能力差的人出力少，能力强的人出力多，这时，小猪必然搭上了大猪的便车。

可能问也就在于小猪和大猪在利益分配方面区别不大，因为小猪是亲兄弟，大猪是堂兄弟。

长期以往，能力强，积极性高的心想：“我努力工作，成果还要和大家分享，他们不干活也饿不死，我为什么要干活。”于是他变成了另外一只懒猪，或者抱着“爷不伺候了”的想法跳槽，就会发生劣币驱逐良币的事情。

一个优秀员工的离职可能影响不大，但形成一个劣币驱逐良币的职场环境，公司这艘大船就在危险的海域航行了。

2开会二三十人

科研项目到了一定阶段，都要开各类评审会，这时候会突然发现平时根本见不到的许多陌生人坐在会场，而且占据前排位置，反倒是平时日里面真正干活的人在端茶倒水，纷发材料。显而易见，坐着的是领导，端茶的是小兵。那领导开会起到什么作用吗？最重要的是刷权威的存在感。

在某研究所，项目组的几个人为写一份项目建议书加班了2个多月，多次找到主管副所长汇报工作，以免出现和领导思路不一致的偏差，但是领导总是以忙为借口推脱，并鼓励要大胆创新。在建议书提交到甲方的前一天，单位内部评审会上，这位副所长将项目建议书通篇否定，并要求大家连夜改好.....据说该研究所目前很多人在排队离职。

当然，这并不能说开会不重要，一些老专家的建议相当的中肯，但是官员的建议就有一些扯淡。很多文件，经过多位领导过目，多次评审，最后用的还是第一稿。

开会的人基本不干事，干事的人基本不开会。而这些开会的人，在各级链条上掌握着项目的资金落实、人力资源分配、仪器设备使用，也就是关系到干活人的钱袋子，是无论如何也得罪不起的，对这些“泥菩萨”只能虚与委蛇。

事实上，在国企这个还没有形成契约精神的职场，太监相当抢手，到哪里都是八府巡抚。那问题就来，你是想端茶倒水，还是要坐着开会？

企业到一定阶段，要的是文化、价值观，管理层的每个决策都牵涉到文化与价值观的塑造，在小编看来，大部分国企管理者根本不懂什么文化、价值观，一谈到文化价值观，就喜欢把主席语录拿出来。就目前这水平，一个专业上精进的人如果不上位，那就只能在底层呆一辈子。

3庆功百十号人

在国企里，永远都是领导有方，自然功劳也最大，吃水不忘挖井人，没有领导的组织、计划、协调、控制，项目的实现也几无可能。

有道是“上不与下争利，下不与上争名”，名声归了领导，利益呢？干活的五六个人似乎也得到不多。假设100万的奖金，落到实际干活的人手里面，可能每个人也就是1万多。

这才是庆功会的实际意义。

反过来，如果项目在某一环节失败，在归零的时候，工作量如山，时间需要掐着秒表计算，气氛紧张的要爆炸，压力大的喘不过气来，还是那五六个人再忙，其他人一哄而散。

这个世界上，就是有笑到最后的反派，和倒在地上的英雄。