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经营之神杰克韦尔奇的8个领导守则

在通用电器(GE)前CEO杰克韦尔奇丰富的实务经验中,最广受外界推崇的,就是他领导团队的哲学,成功将通用电器带上全球市值第一大企业。

「毫无疑问,人资主管应该是所有组织中仅次于执行长的第二重要人物。从CEO的观点来看,人资主管的重要性不下于财务长,」杰克韦尔奇(Jack Welch)这位西方商业世界的经营之神,认为企业最重要的资产就是人才,因此,企业投资人才的重要性,远超过对于技术、设备的投资。

身为波士顿红袜队最著名的死忠球迷之一,他经常从职业棒球队身上获得经营管理的灵感。为什么人力资源对企业这么重要?他以球队经营为例:球队会计的意见当然要听,因为他知道球团付得起球员多少薪水。但是,球队会计的意见,绝对不会高于球员事务总监的意见,因为后者知道每位球员的球打得多好。所以,「做决策时,人资主管应该和首席财务官(CFO)一样,与CEO平起平坐。」

他认为,晋升主管后,最重要的领导之道,就是要懂得栽培其他人,让每一位成员都能获得成长。

回顾自己超过40年的管理实务经验,韦尔奇将它归纳出「领导8守则」,值得每位经理人学习。

领导守则1:把每一次接触部属,都当作评量、指导和培养部属自信的机会

韦尔奇认为,经理人最常出现的错误,就是以为部属培训与沟通,只有在每次绩效评估时才要做。

事实上,日常工作的每件事,都可以拿来进行部属培训,并从中观察、发掘部属的潜力。例如,拜访客户,就是评估业务人员能否解决顾客问题的好机会;甚至会议中场的休息时间,都可趁机指导上台报告的部属简报技巧。

利用所有与部属接触的机会进行人员培训、沟通工作内容、灌输他们自信,是提升团队整体素质最好的方法。

领导守则2:不但力求部属看到愿景,也要部属为愿景打拼,起居作息都围绕着愿景运作

领导人必须为团队描绘一幅愿景,但是韦尔奇认为,愿景不只是「谈」,必须让愿景「活起来」。

如何让愿景活起来?他认为方向必须鲜明、清楚,绝对不行是听来崇高却含糊的目标。目标要清楚明确到「即使哪位员工半夜被叫醒,半睡半醒之间仍旧说得出来」的程度。

「领导人必须一直谈愿景,谈到令人耳朵长茧的地步,」韦尔奇指出。愿景要透过在各种场合不断重覆、强调,才能落实到每一个人身上。唯有这样,团队的所作所为才能不断聚焦在愿景上,只有靠领导人不断传递、沟通,并用酬赏加以强化,愿景才会跃出纸面,拥有生命力,不流于口号。否则,「愿景的价值,还不如印愿景的纸张。」

领导守则3:带人要带心,领导人应该散发正面能量和乐观气氛

「领导人心情是会传染的,」韦尔奇指出。领导人开朗乐观,他的团队也会充满正面观点;反之,领导人若是悲观阴沉,团队成员的态度也会和他一样。

他认为,身为领导人,就是要极力抵挡负面能量产生的冲击。大环境再不佳,领导人都要振奋精神,表现出任何问题都有办法解决的态度,并走出办公室,将此态度感染给团队成员,一同找出解决问题的方式。「不能真正带到部属的心,一定会失落某些东西。这样一来,工作就只是工作而已。」

领导守则4:领导人只会因胸襟坦率、作风透明、信誉声望而获得信赖

站上领导位置,展现权力、控制他人、分配资源,甚至不轻易吐露对人和绩效的看法,显出一副「天威难测」的派头。这些行为虽然有助于确立领导人的「老板」地位,却也会侵蚀掉团队的信赖。

韦尔奇认为,当领导人作风透明、坦诚、讲信用,就能让团队产生信赖。例如,不隐匿坏消息;不居功,把功劳归给该得的人;绝对不人前一套、人后一套;在外人面前,提供支持部属的肩膀;团队发生错误,能一肩扛起责任。这些都是有助于建立信赖的方式。

为什么要获得部属的信赖?韦尔奇指出,被选为领导人的同时,拿到的可不是一顶王冠,而是扛下激发部属所有潜能的重责大任。要做到这一点,就必须先赢得部属信任,让他们真心相信能被领导人带领到更好的境界。

领导守则5:要有勇气做出不讨好的决定

身为领导人,经常会碰到必须做出艰难决定的时刻,例如削减预算、否决部属认真准备的提案,甚至必须解聘某人。这些困难的决定,势必会招来怨言和阻力,但是领导人就是必须去处理。「团队领导人不是要在人气竞赛中领先,关键任务是领导,」韦尔奇指出。

领导守则6:总是抱着怀疑与好奇心探索,并使所有疑问都获得具体的行动回应

当你是专业工作者时,必须想办法「找出所有答案」,这时的工作,是成为这个领域的顶尖高手;等到成为领导人,主要的工作便是「提出所有问题」,讨论决策、提案、市场时,领导人必须经常用类似「如果这样,会怎么样?」「有何不可?」「怎么会呢?」的句子。

韦尔奇特别强调:「即使问这些问题,让自己看起来象是房间里最笨的人,也要泰然自若。」唯有透过不断问问题,才能促使团队对这件事情付出应有的关注,领导人也能因此了解整个流程,做出最佳判断。

此外,光是问问题还不够。领导人必须确定问的问题,不仅能激发讨论,还能引出更多问题。最重要的,是确认问题会有人负责处理。

领导守则7:以身作则,鼓舞部属冒险犯难和学习

韦尔奇分析,鼓励冒险与学习精神,说比做容易。他就经常遇到领导人敦促部属尝试新事物,可是一旦失败,却狠狠指责部属。若希望部属勇于冒险与实验,就必须以身作则。他分享,最容易的方式,就是领导人不避讳谈论自己的失败,分享从中学到的教训,将自己的错误公诸于世。尽管不好受,但目的是要让人知道,挥棒落空不要紧,只要从中学到东西就好,这样就能塑造鼓励冒险犯难的团队风气。

要鼓励团队学习,也一样要领导人身体力行。例如,每当韦尔奇在外部看到某个自己喜欢的最佳实务(best practice),回到内部,他总会在内部分享并且赞不绝口,让大家知道,对于好的新想法、做法,他都非常乐于参考。

领导守则8:要懂得奖励褒扬

当团队有好表现、好成绩,韦尔奇认为,由领导人带头举办的庆功十分重要,在通用期间,他不断强调庆功的重要性,要求每位主管不要忘了把握庆功的机会。

庆功是提升团队士气、凝聚向心力最快的方式。因为庆功可以让部属的「赢家感」油然而生,营造出获得肯定和正面能量的气氛。「想想看,勇夺美国职棒世界大赛冠军的球队,居然没有开香槟,泡沫喷得到处都是?根本不可能,」韦尔奇指出。

工作上做出点成绩时,当然得好好庆祝,把握这些庆功的机会,犒赏团队,如果领导人不做,团队中就不会有人做这件事。

找到好人才的4E1P原则

聘用、管理过各种顶尖人才,韦尔奇认为好人才都具备有4E1P原则,领导人可以用此打造自己的团队成员。

E 正面能量(positive energy) 拥有正面能量的人,通常外向乐观,容易和人做朋友,他们乐在工作,从不抱怨工作辛苦。

E 鼓舞他人(energize others) 懂得激励别人的人,能够鼓舞团队去做不可能做的事,并在进行的过程乐在其中。

E 当机立断(edge) 勇于做出是与非的困难决定,做事果断不拖泥带水。

E 执行力(execute) 具备将任何创意、项目、任务、承诺完成的能力。

P 热情(passion) 不论是工作或生活,都能充满生命力。 凝聚策略的5张投影片 领导团队的重要任务之一,是要塑造愿景,而愿景的实践,就是必须有清楚的目标与策略。

如何拟订赢家策略?

韦尔奇用5张投影片的架构,分享他的心法。

1. 眼前的局势如何?

◎这项业务的竞争对手是谁?规模大或小?

2. 是新手还是老手?

◎各竞争对手在每个市场的占有率为何?

3. 我们能从何切入?

◎各竞争对手的优势和劣势为何?

◎这项业务的主要顾客是谁?为何购买?

4. 竞争对手做了什么?

◎过去一年,竞争对手做了哪些事,改变了局势?

◎是否有任何竞争对手推出改变局势的新产品、新技术、新通路?

5. 你做了什么?

◎过去一年,你做了哪些事改变局势?

◎你是否失去某些竞争优势,例如:某位业务高手、某种特殊产品、某项专属技术?

6. 未来会出现什么?

◎未来一年,竞争对手可能痛击你的一、两件事为何?

◎竞争对手可能推出哪些新产品或技术,改变竞争局势?

◎怎样的并购组合会击败你?

7. 你的赢招是什么?

◎你如何改变赛局?是找到关键人才、或是推出新产品、还是改变营销方式?

◎你如何提高顾客忠诚度?

原文地址:https://www.cnblogs.com/jinanxiaolaohu/p/10074082.html

时间: 2024-11-05 02:38:05

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