团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 在至今众多的有关团队绩效的研究中，关于团队绩效的定义最为流行是团队绩效主要包括三个方面：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；团队成员继续协作的能力。绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。
如果一个工程师能够成长，他就应该在团队中发挥较大的作用，但是一个团队中每一个人都有各自的努力和作用，那么如何衡量个人在团队中的绩效便成为一个问题。按照所写的代码量、个人角色或者工作时间?似乎所有的衡量方法都有致命的空子可以钻，在 《人件》 这本书中，“衡量劳动生产率”和“UFO”是放在同一个小标题下的。书中提到“任何一种衡量方法都比完全不量要好”。绩效评估基础是技术等级/技术能力；劳动生产力/结果；对团队的贡献 (做一些工具让大家的工作更容易，帮助招人)；对产品的贡献 (除了本职工作外，还有什么可以帮助产品的：找bug，预测用户的反馈，推广 )。团队可有两种方案，第一种方案是项目经理把所有任务标好绩效，由开发员来选择任务。第二种方案是项目经理仅把任务划分，由开发员之间”竞价“来获得任务。也可以在实际中把一个开发团队划分成项目经理、开发员和测试员，按照微软标准，开发员和测试员比例是1：1，并相互独立来评价绩效。每种方法都有每种方法的好处和不足之处，但是我们要明确团队的绩效评比办法，有依据可循，有“法”可依。一般情况下，规定好的绩效指标和目标不建议再做调整，以免失去其权威性，最后导致考核失败。如遇特殊情况非进行调整不可，也一定要设定并遵循严格的调整流程。