曾志仁原著，袁永福编辑整理
前言
很荣幸能向各位医疗行业的同仁介绍台湾医院的一些管理经验和实践。客观的讲，台湾更好的继承和保留了中华民族传统文化，同时台湾深受美国和日本的影响，这样台湾文化是中西方文化的结合，这使得台湾的医院管理也很有特色，有很多经验值得大陆医疗行业学习和借鉴的。
笔者有幸结识台湾台中的中山大学附属医院曾志仁医师，他本身是一个医术精湛的妇科癌症专科医生，同时对医院信息化和医院管理的造诣也很深，是比较少见的跨界高手。对于医院管理有着成套的理解和实践，本系列文章所包含的知识产权大部分归他。
笔者将曾医师的言论和思想整理一番，并加上我的一些理解，然后分享给大陆的医疗同行。本系列文章不仅仅是概念的传播，更多是一线执行细节的描写。希望我的介绍能起到抛砖引玉的作用，能让大家产生共鸣，展开讨论。只要大家有思考有讨论，大家都能进步了。大家进步才是真的进步。
曾志仁医师简介 曾志仁，中山醫學大學附設醫院副院長、婦科主任、婦癌腫瘤專科醫師、台灣女性癌症協會理事長
第二章，个案管理师之执行篇
前面的介绍都是概念上的洗脑，接下来就介绍如何实现。在癌症防治法中，管理是医疗和照顾癌症最重要的一个方面。 我发现有些台湾医院的妇产科主任、癌症中心主任已经不给医生当了，而是让个案管理师来当，我个人认为这是走火入魔，不过也许大家是对的。
我们开始只做癌症管理员，后来到了2006年开始做糖尿病管理员。这是因为糖尿病越来越多，很多人得了糖尿病后皮肤、眼睛、视网膜、肾脏等等出现病变，这对人类的健康影响很大，而且病人又很多。糖尿病医学会发现癌症医学会设置了个案管理制度，甚至还制定了法律，于是糖尿病医学会开始尝试设置糖尿病个案管理师，结果非常成功。
接着其他的高血压、心脏病、高危妊娠、肾脏病、感染、传染病等各病种的医学会都发现如果在自己的专业领域中没有进行个案管理就会落后。于是纷纷开始尝试做个案管理。
这样就逐渐改变了我们以前的想法。我们以前想的都很简单，大医院一定要设置管理部，配上医院管理副院长。但那个时候我们没想到专科管理，没想到疾病管理，没想到把管理的角色越来越深入到疾病管理中了。[曾志仁，袁永福]现在我们想到了，并且正在做出来。
展开病种管理之后，我们医院结构随之改进。我们的医院一定有医管部和分管副院长。医管部下面有医疗部，这个医疗部的成员就是医疗管理师，它把每个疾病的管理师都隶属于医管部里头，不同的管理师之间就相互学习、共同进步。
根据我们的实践，一年有五十到六十个个案就能从经济效益方面养得起一个管理师。因为一年六十个，五年就三百个，个案跟踪很多很多，三百个病人养一个，这对于管理师来说差不多就是他们的工作量负荷极限。通常管理师的手机响个不停，因为管理师就是这么多家庭的家庭护理师。
再看看大陆的情况，现在我们中国大陆癌症情况在全球是比较严重的，明显高于世界各国，20年来中国癌症患者占全球五分之一，在2014年世界卫生组织公布我们中国的癌症患者数量已经增长到5000万。当然原因多种多样。那么在如此严峻的情况下，我们如何保障我们同胞的健康呢？
大量培养癌症医师是一条路，教会民众预防癌症，改善自然环境治理污染、购买更好的设备更好的技术，更好的化学针，这些都是正确的做法。不过现在有个更简单快速的方式叫导入癌症管理师制度。
我们已经在大陆实验着这种制度。我们不久前和上海复旦肿瘤医院及中山肿瘤医院联合举行了第一届癌症管理师培训，在北京协和医院也刚刚设置了医院管理师制度，华西医院也在筹备管理师制度中。
我们想让大家知道管理师是大陆医院中一个新兴的职务，刚开始萌芽。
台湾从2001年开始管理癌症，已经花费了8年的才惠及到糖尿病管理、怀孕管理等等，也就是说花了8年的时间从萌芽到发展，后来又花了很多年的时间才发展到目前的水平。
我认为大陆这边不需要这么发展。因为可以借鉴我们之前的经验，在大陆我们不需要走曲线，而是走直线。我建议不要一开始只做癌症，可以把所有的病种，包括专科医院的特色病种等等都做起来。只要这种病种病案量足够多，或者我们需要重点发展，我们就应该设置管理师，而且在早期可以一个管理师管理多个病种。[曾志仁，袁永福]而且在一个大医院，对于大病种可能需要配上五个管理师。
上面介绍了个案管理师的来源，接着介绍管理师制度的推行。
整个社会医疗体系的进步是需要花费大量的人力物力财力，因此进步没有办法很快。这时候我们需要跨领域结合来提改善进度。就像军队里也有电脑工程师，银行里有保险员，而医院里有管理师。一个专业的机构里面必须要有跨领域的人员合作才可能成功。
管理师的工作是管理病种、论文、医师、服务质量及病种未来的发展。要了解这个病种的价值在那里，还要了解病人及其家庭。即所谓的以病人为中心。
最先进的医院已经不仅仅是以病人为中心了，一些开始以家庭为中心了，因为病人是会影响到家庭的，于是治疗期间会有人照顾这个病人和家庭，包括我们医院的药师、营养师、护理团队、专科医师等等。我们医院需要很多角度来治疗这个病人及其家庭。不过我们以前都没有一个地方留给管理师。
现在我们要在这个过程中加上管理师，给管理师留位子，那么如果做呢？
首先医院要建立一个制度，把世界上其他地方的管理师制度复制过来就好了。医院设置管理委员会，这个不是医院管理员会，而是医疗管理师的医疗管理委员会。 此外还要成立跨部门的团队，比如说糖尿病和眼科。不能仅仅去眼科和糖尿病科两个科室看，现在要加上管理师参与，由管理师协调眼科和糖尿病科之间的合作。[曾志仁，袁永福]
这是因为医生之间会打架的，因为医生的个性都比较强，所以中间要有一个大海绵，这个大海绵就是管理师，这样就能慢慢体现管理师的价值。
我们还要成立跨科部的团队，然后还要病人家属参与。不过医生和病人之间经常存在的相互怀疑，存在医疗纠纷，于是管理师就是医生和病人之间的大海绵。事实上管理师就是最好的中间分子。他是病人家庭的一份子，也是医生团队的一份子。多个医生面对病人时有管理师做调解。这样管理师就变成所有团队之间的一个桥梁。
如此这样，有了制度，有了团队就开始整合了。比如我在台湾中山医院每周都开一次宫颈癌会议，只要有宫颈癌的要开刀的病人、化疗的病人或者准备出院的病人，这些病人的病案都会去这个宫颈癌会议上讨论，会议中有我，X光的诊断医师，放疗医师，管理师，精神医师，营养师等等，大家都坐在一起讨论。会议的主席不是我而是管理师。慢慢的管理师比我懂得还多，因为我只懂得宫颈癌的开刀和化疗，放射治疗就不懂了，不过放疗的医师知道放疗但不懂开刀。营养师懂得营养而不懂开刀，而我不懂营养。只有一种人对每方面都一知半解，就是管理师。一知半解她最好，也就是各方之间最好的桥梁。[曾志仁，袁永福]
管理师第一个工作就是协调，第二个工作是代言。他要把医生的话辅助的告诉给病人，把医生的话辅助的告诉给营养师，要把营养师的话告诉给医生，告诉给病人。管理师变成中间的那个代言人，但是代言人不是剥夺医生的说话的权利。
比如对于我给病人讲完就忙着开刀去了，病人之后可能还有很多疑虑。有些病人可能会直接问我，不过搞到最后大多数病人跟我沟通不到十分钟，而跟管理师可以沟通一个小时。病人有很多话不敢问我，她就会问管理师。
有时我说的话病人听不懂，因为隔行如隔山，但是管理师能慢慢的解释给病人听。
有时病人想要骂我，会把骂我的话给管理师讲，管理师会跟我讲。所以有了管理师他就成为病人的代言者，会监测整个流程是否正确，那里有缺失和出错，这样管理师就很重要了，会看到很多很多内容，非常杂。
比如有次我有个宫颈癌病人要出院没有钱，她不敢跟我讲，会跟管理师讲，管理师知道她没钱后就征询我的意见。因为管理师手上有很多保险公司和慈善机构捐赠者的关系，她会找那些人捐钱给这个病人用，这样能让病人治好病。[曾志仁，袁永福]
有次管理师发现一个病人心情不太稳定，她会告诉我，我是主治医师，所以就会赶紧请精神科医师给病人做心理辅导。